El Córner o Brand partnertship y el comercio minorista

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Las marcas necesitan llegar al consumidor y reforzar su presencia física, y la forma más rápida de crecimiento es sin duda el córner, shop-in-shop o brand partnership, como usted quiera denominarlo.

El COVID-19 ha acelerado la preferencia de los consumidores por las experiencias omnicanales que de una u otra forma pasan por los canales digitales y la tienda de calle. Esto ya no es una probabilidad, es una certeza. Veremos en el futuro inmediato una continuación de esta tendencia.

¿Cuáles son las principales ventajas de este enfoque y qué consideraciones hay que tener en cuenta para lograr el éxito a largo plazo?

Descubrimiento, distribución y destino

El coronavirus ha cambiado fundamentalmente el papel de la tienda física en la experiencia del cliente, y los minoristas deben aprovechar los puntos fuertes de su entorno físico: descubrimiento, distribución y destino. Hemos visto que una relación simbiótica entre ellas puede beneficiarse de una estrategia de venta a través de un córner o shop-in-shop.

El calzado, textil o la belleza son categorías de «descubrimiento» en las que los clientes buscan inspiración, interacción con los productos y la oportunidad de tomar decisiones meditadas. En ese entorno la tienda física sigue siendo un medio más fuerte para atender estas necesidades.

En cambio, en las categorías de «reposición» (por ejemplo: algodón desmaquillador, papel higiénico, etc.), han pasado claramente a ser comprados en Internet por la comodidad que suponen para el cliente.

Las marcas ligadas al factor de descubrimiento se benefician de una presencia física, lo que nos lleva al siguiente punto fuerte: la distribución, y la necesidad de estar convenientemente cerca de los consumidores. Construir una red de tiendas minoristas es una propuesta lenta y costosa.

Por último, el destino. El año pasado cerraron casi 20.000 tiendas en Europa. Esta pérdida de puntos comerciales ha sido enorme en España. Para sobrevivir, hay que ser un destino que atraiga a los compradores porque su oferta no está disponible en otro lugar.

En el pasado, demasiados minoristas se basaban en una oferta genérica, con decenas de proveedores y marcas en la tienda, y en la comodidad de la cercanía al cliente. Dos puntos débiles que han quedado al descubierto con el auge de la compra por Internet.

Consideraciones para lograr el éxito a largo plazo con un córner

Las asociaciones son un reto. Los incentivos rara vez se alinean por completo, y los acontecimientos futuros pueden desbaratar incluso las mejores intenciones. Para maximizar las probabilidades de éxito hágase estas tres preguntas clave:

¿Puede articular claramente la razón de ser de la asociación?

Por ejemplo: el minorista es calificado como un experto en su ciudad? proporciona al grupo de tiendas una distribución con poco solapamiento con la distribución actual? El concepto de shop-in-shop/córner es único en relación con el resto de productos disponibles? Los valores de la marca y el cliente objetivo del minorista coinciden? Los clientes finales sienten que la asociación es aditiva y complementaria?

¿Existe un equilibrio de poder en la relación?

La contribución de cada socio está claramente articulada en el punto anterior? Las ventajas y los riesgos se distribuyen uniformemente entre los socios? No hay conflicto con sus respectivos negocios independientes? Culturalmente, los dos equipos colaboran para el éxito mutuo frente a una relación de adversidad?

¿Existen principios claros que anticipen y guíen los escenarios de salida?

Las asociaciones son dinámicas y rara vez son a largo plazo. Hay que tener claros los posibles escenarios de salida y los principios por los que deben regirse. Cree medidas objetivas e hitos para evaluar el progreso y permitir la corrección del curso cuando sea necesario. Cada minorista debe también planificar, y mantener al día, su contingencia sobre cómo reemplazar la relación.

La asociación con minoristas es una respuesta al cambiante panorama de la comercialización y ofrecen una solución ágil para mantener la relevancia del mundo físico.

Por su parte, los minoristas deben preguntarse qué están haciendo para resolver el problema comercial que tienen en este momento, mientras construyen las capacidades internas necesarias para el futuro.

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Gestionando mejor la venta on-line

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Hoy en día todo el mundo sabe que los clientes compran cada día más através de Internet. La pandemia no ha hecho más que acelerar la situación, en gran parte por las necesidades de seguridad biológica que requieren los compradores.

Las marcas y sus distribuidores van a acelerar la implantación de sistemas de recogida en tienda, reserva con cita previa o la recogida en la acera o sin contacto. Además se hace imprescindible una correcta gestión del último kilómetro, ya que la sostenibilidad del transporte está llegando a un punto de inflexión.

El entorno actual está cambiando rápidamente. Durante el próximo año se producirán profundos cambios en la forma en que los minoristas y las cadenas de suministro ejecutan sus estrategias de entrega de productos al cliente final.

Estas son las tendencias operativas que creemos se acelerarán en los próximos 12 meses:

Recogida sin contacto – Curb-side delivery

La recogida de las compras por parte del los consumidores en la acera, probablemente en una zona de carga y descarga cerca de su tienda, es una apuesta clara para los minoristas.

La inversión en señalización es relativamente pequeña. Además, el impacto en los costos de la tienda para añadir este servicio es mínimo, ya que es posible que sea prestado por los actuales vendedores de la tienda.

Black-store

La entrega rápida desde el lugar correcto nunca ha sido más importante, especialmente en áreas donde los negocios a pié de calle están cerrados. Convertir las tiendas en almacenes de servicio hace que los productos lleguen más rápido a los clientes. Amazon está llevando este tipo de filosofía al límite, con una correcta planificación del stock las posibilidades de mejora en el servicio al cliente aumentan considerablemente.

Los minoristas que venden en Internet y permiten la recogida en la tienda (BOPIS) están especialmente bien posicionados para hacer esta transición. Otras opciones pasarían por convertir tiendas en puntos para la recogida de pedidos en exclusiva, acelerando siempre las relaciones con los clientes.

En casa en el mismo día

Esperamos que los minoristas se asocien con servicios de entrega rápidos dentro de la ciudad que comparten tienda y cliente, esto permitirá una mayor flexibilidad operativa y una más rápida respuesta al cliente, con una baja inversión de capital inicial.

A medida que se aclare el panorama de la demanda de entrega en el domicilio, los minoristas más grandes podrán dar el salto e invertir en una flota propia para establecer una ventaja competitiva, muy al estilo de las estrategias seguidas por los restaurantes de comida rápida.

Taquillas de recogida y entrega

Las compañías de correo tradicional de toda Europa disponen de proyectos piloto de taquillas inteligentes. Estos aparatos disponen de varios compartimentos, con incluso diferentes tamaños, en los que un vendedor puede depositar una mercancía para que un comprador pueda recogerla cuando lo desee.

Esperamos que estos servicios se expandan muy rápidamente en grandes centros de negocios de las principales ciudades europeas, permitiendo a un consumidor con alto poder adquisitivo recoger sus compras al lado de su puesto de trabajo.

Más a largo plazo, veremos este tipo de taquillas en grupos de edificios con zonas comunes. y en las principales calles comerciales de las ciudades. Aprovechar estos sistemas para gestionar las devoluciones será el siguiente paso lógico en esta tecnología.

Corner stores

Los córners permiten a las marcas conectar de forma directa con una mayor cantidad de consumidores, es fácil y económico abrir una red de puntos de atención al cliente cuando estos están enmarcados dentro de una tienda. Los productos estrella pueden ser presentados al comprador con mucha más continuidad, convirtiendo las tiendas en escaparates perfectos.

Los micro centros de distribución aumentan de forma sustancial la velocidad de servicio al cliente, un sistema de almacenes distribuidos, como lo son los córners, fácilmente es capaz de sobrepasar la capacidad de los centros logísticos centralizados.

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Expectativas omnicanales

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La distribución de calzado en nuestro país se encuentra en medio de una revolución, están pasando de atender a un solo canal (el minorista) al multicanal y, más recientemente, a un verdadero comercio omnicanal.

Los almacenes se enfrentan a tener que servir en cajas la venta al mayor, en pares sueltos las reposiciones de las tiendas, y par a par las ventas realizadas a través de Internet. Todas estas fórmulas de servicio convergen para proporcionar una experiencia perfecta para el cliente final de la marca.

Un código único.

Para lograr ese nivel de servicio es necesaria una visibilidad completa del inventario a través de todos los canales. Por tanto es imperativo utilizar la misma referencia en todos los canales para un determinado zapato, independientemente de que ese calzado se venda online, en la tienda física o por teléfono.

Históricamente, muchos minoristas han vendido productos utilizando sus propios códigos, pero esto en un mundo omnicanal es un error. La estandarización del código es imprescindible.

Un inventario único.

Hoy en día una producción de zapatos puede dividirse, por ejemplo, en un 80% de pares para el almacén que atiende la venta al por menor en tiendas y un 20% que irá a un almacén específico para la venta online. Esos pares nunca se encontrarán, lo vemos en los almacenes: aquí los zapatos para las tiendas, allí los del e-commerce.

Las marcas y los minoristas más grandes no tienen la capacidad de enviar pedidos online desde sus almacenes de venta al por menor, y viceversa. Aunque tengan un solo inventario desde la perspectiva del sistema, todavía están restringidos cuando se trata de vender ese inventario a través de los canales.

Los almacenes que históricamente se centraban en el envío de cajas, ahora gestionan pedidos al par para las tiendas, pedidos de una unidad para los clientes finales y todas las devoluciones… Esto ejerce una enorme presión sobre los centros de distribución que tienen que administrar múltiples jerarquías de inventarios y múltiples unidades de medida de la manera más eficiente posible.

Una infraestructura informática unificada.

Para que la cadena de suministro omnicanal, impulsada por la demanda, funcione sin problemas el sistema debe ser capaz de manejar diferentes tipos de procesos configurables tanto para el comercio minorista como para el comercio electrónico dentro de una única infraestructura común.

Cuando esa infraestructura incluye todos los sistemas (es decir, tanto las soluciones de software para la marca, el almacén, las centrales de las tiendas, así como para las tiendas físicas y virtuales), desaparece la necesidad de segregar el proceso basado en el inventario.

Con ello también desaparece la necesidad de seguir y responder al crecimiento del negocio a través de canales de venta separados, lo que facilita la adopción de una visión y estrategia únicas en la cadena de suministro para esos diversos canales de venta.

Esto permite una previsión, reposición y gestión de inventario inteligentes en toda la red, tres cosas de las que ningún minorista o marca de éxito pueden prescindir en el actual entorno de ventas competitivo.

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La logística en la atención al cliente

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Hasta hace bien poco al empresario medio del calzado o del textil no le importaba para nada el embalaje con el que se enviaban los artículos al cliente final, si se usaba una bolsa o una caja, el color del sobre, o cualquier otro detalle insignificante como la documentación que debe acompañar a cada envío.

Tradicionalmente, la interacción con el cliente se dejaba en manos del repartidor de la empresa de transporte. ¿Resultado? Los productos llegan tarde, dañados, nadie le preguntaba al cliente la mejor hora para llevarle algo a su casa, etc. ¿Así se gana uno la satisfacción del cliente?

Es más, en los almacenes centrales a nadie le ha hecho falta gestionar la organización del propio almacén, las hojas de ruta, los sistemas de etiquetado orientados al cliente.

Hasta hace poco, absolutamente nada era importante en la logística… hasta hace poco.

Las empresas hoy deben ser puntuales y rápidas en sus entregas, eficaces en su gestión de almacén, buscando siempre minimizar los tiempos de preparación. Hoy incluso el embalaje es objeto de estudio por parte del cliente, de ahí la necesidad de usar sistemas sostenibles.

Cuando es el comprador el que tiene el control, la logística se convierte en un factor esencial, estratégico dentro de la empresa, que aporta valor y que crea diferencias con la competencia.

Desde la irrupción de Internet, el retail se ha dado cuenta de que una buena operación logística requiere innovación, de un estudio constante de las necesidades del cliente que aporte mejoras continuas que nos aseguren que nuestra empresa gana en eficiencia y competitividad.

Lo más importante para los clientes actuales, y de ahí buena parte de la enorme aceptación de la venta por Internet, es su tiempo. A nadie le sobra tiempo. Debemos poner el cliente en el centro de nuestras operaciones logísticas, haciendo los cambios necesarios para asegurarnos de que nuestro cliente es atendido en el tiempo y con la forma acordada.

La logística no puede fallarle a nuestro cliente, o el cliente nos fallará a nosotros.

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Previsión de la demanda

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Algo que estoy viendo muchísimo últimamente es que existe una tendencia natural en los importadores y fabricantes a ocultar la demanda real de sus productos detrás de unos pedidos concretos. Es decir, creemos que la demanda de un producto es igual a los pedidos que tenemos de los mismos y lo que es más, tendemos a ‘fechar’ la demanda con el momento en que el pedido del cliente nos llega a nuestra organización.

En el contexto de la cadena de suministros que lleva a nuestros productos desde sus estados más incipientes de fabricación hasta su entrega al público final, nosotros podemos convertir lo que era una previsión en una realidad en el momento en que nos llega la información de qué se vende o se compra.

Para el caso de los productos de moda, el pedido inicial es más o menos un acto de fe, tanto del distribuidor como del fabricante que intentan predecir qué querrá el público con meses de antelación. Todo el negocio es una previsión.

El problema, tal y como yo lo veo, es que incluso con la temporada en marcha, los proveedores no reciben ninguna indicación de las demandas actualizadas de sus productos hasta que no llegan los pedidos de sus distribuidores, las tiendas. Esto obliga a los productores a seguir manteniendo sus planes de fabricación basados en estudios, más o menos formales, que intentan predecir la demanda real, incluso cuando esta ya se está produciendo.

No me parece lógico que alguien base su negocio en previsiones de algo que ya está sucediendo o incluso sobre algo que ya ha sucedido. Es como intentar predecir el tiempo que hizo hace 2 semanas. ¿De qué sirve? Siempre puedo ir al periódico del día en cuestión y ver qué tal día hizo.

Las previsiones nunca son exactas, por definición. En nuestro negocio los errores que se derivan de que las previsiones terminan, o bien en un stock que sobra al final de la temporada, o bien en unas ventas que no hemos podido realizar por falta del stock necesario para cubrir esa demanda.

Ambos problemas pueden mitigarse si la información sobre qué está comprando el público de verdad es compartida entre distribuidores y fabricantes/importadores.

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El factor tiempo

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En una cadena de suministros hay dos medidas del tiempo: por un lado está el tiempo de transacción, que es aquél que tarda su organización en recepcionar un pedido, aprobarlo, dar la orden al almacén de servir una mercancía concreta y enviar dicha mercancía para que finalmente el cliente la reciba. Por otro está el tiempo que su cliente cree que debe tardar Usted en servirle un pedido.

Hay una gran diferencia entre ambos. Su cliente cree que Usted tarda mucho en servir su pedido. Para Usted la fabricación, importación, logística, etc. están totalmente ajustados. Muchas organizaciones han llegado a la conclusión de que, para cubrir el hueco entre lo que el cliente está dispuesto a esperar y lo que realmente tardamos, es necesario un cierto nivel de stock.

Claramente tener un stock en el almacén siempre implica la realización de una previsión de necesidades y por tanto de las ventas estimadas. El problema es que cualquier error en las previsiones termina siendo un problema de inventario: ¡ o bien sobra mercancía o bien falta mercancía ¡ y a esto se reduce todo.

Mi opinión es que acortar el hueco entre el cliente y el proveedor puede hacerse siendo tremendamente efectivos en la gestión interna. La informática puede (y debe) ayudar a reducir a cero minutos, literalmente, el tiempo de validación de un pedido. La generación de órdenes de trabajo para el almacén debe quedar reducida también a la nada. El picking en el almacén deber ser estudiado con detenimiento para, a través de sistemas consolidados y la mejora de los ciclos de búsqueda de mercancías en el almacén, reducir drásticamente el tiempo empleado. Finalmente el interface con su agencia de transporte debe ser tan eficaz que la carga física de la mercancía sea lo único que quede del proceso.

En definitiva debemos ver la cadena de suministros como un sistema integrado, en la que los interfaces entre los sistemas administrativos adyacentes virtualmente desaparezcan. Los sistemas informáticos deben incorporar funcionalidades tales que permitan gestionar cadenas de suministros en las que los tiempos de manipulación física de la mercancía (picking/transporte) sea lo único que quede. Y aún así, cada organización debe revisar sus sistemas de picking buscando ser más eficaces y por tanto más rápidos.

Los clientes están demandando organizaciones capaces de satisfacer sus demandas de productos con una agilidad sin precedentes, movidos en parte por la falta de ventas y en parte por la falta de crédito. En este entorno el minorista necesita de unos proveedores tremendamente eficaces que soslayen con esa eficacia su necesidad de reducir stocks en las tiendas. Es decir: se está sustituyendo stock por servicios. ¿Está su organización preparada?

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Cadena de suministros invertida

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El manejo de una cadena de demanda, es completamente diferente del manejo de una cadena de suministros. Es preciso volver del revés la cadena de suministros para colocar en el origen de la misma al cliente. Desde esta perspectiva el cliente no es el final de la cadena, sino su principio.

Las cadenas de suministros tradicionales se basan en optimizar las operaciones internas de la empresa. Los productores están orientados a obtener la máxima eficiencia en la producción. Típicamente esto implica producciones grandes, envíos en grandes cantidades, stocks enormes para soportar todo el sistema, etc. Esta aproximación ha sido válida durante un tiempo, pero ahora se está transfiriendo más y más poder al consumidor, esta filosofía es cada vez menos acertada. Hoy es necesario trabajar en cadenas se suministro ‘del cliente hacia nosotros’ o ‘customer backwards’, en lugar de pensar en nosotros y nuestras necesidades como el centro de las operaciones.

Como decía Theodore Levit (uno de los analistas de marketing más importantes de los últimos años): ‘la gente ya no está comprando productos, están comprando beneficios’. Martin Christopher (un experto de talla internacional en la logística) propone que el valor de un producto para un cliente puede definirse en términos de una sencilla ecuación matemática:

Valor para el cliente = (Calidad x Servicio) / (Costo x Tiempo)

No hay nada con más capacidad para impactar en valor para el cliente que la logística. Observe que la logística interviene tanto en el numerador como en el denominador. La logística puede incrementar el ‘Servicio’, entendido este como la disponibilidad, soporte y compromiso con el cliente. Al tiempo que puede reducir claramente el factor ‘Tiempo’ de la ecuación, mejorando el tiempo de respuesta de nuestra organización, así como los tiempos de entrega.

No es sorprendente que muchas empresas están adoptando técnicas de ‘just-in-time’ con inventarios mínimos, pero que requieren unos niveles de respuesta muy superiores en los proveedores. Lo que tensa enormemente la cadena de la demanda.

Los informáticos debemos presentar a nuestros usuarios herramientas que permitan mantener la tensión a la que antes hacía referencia, para incrementar los ratios de servicio percibidos por el cliente a todos los niveles: mejorando la accesibilidad tanto al producto como a los elementos empresariales que permiten al cliente solicitarlos. Permitiendo a la empresa ser extremadamente flexible para adaptarse a las necesidades de un cliente particular. Reduciendo los tiempos administrativos necesarios para tramitar una petición de un cliente; mejorando la disponibilidad y exactitud del inventario; así como proporcionando al cliente información sobre el estado de su pedido en todo momento, incluso cuando el producto está aún en manos del fabricante o del transportista. Por último, es preciso mejorar la calidad del servicio post-venta: garantía, traza del producto, quejas del cliente, reclamaciones, etc.

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Cadena de suministros 2.0

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A todo le ponemos el adjetivo 2.0 últimamente, y las cadena de suministros no es una excepción. Internet y los nuevos modelos de cooperación está poniendo en las manos de todos el conocimiento necesario para llevar un producto al mercado con éxito.

El problema es que ese conocimiento está distribuido entre varias empresas, entre los trabajadores de las empresas que componen la cadena de suministros. Aunque alguno pueda pensar en que es una barbaridad dar el poder a los trabajadores para que se dirijan a si mismos, esto es lo que hay que hacer. La realidad es que el conocimiento realmente valioso nunca ha sido creado desde la sumisión. Los proveedores deben convertirse en aliados de confianza a la hora de desarrollar nuevos productos. Y debe entenderse en este contexto como proveedor a todo aquél involucrado de una u otra forma en el ciclo de vida de un producto.

Los mercados deben pasar de ser un mero perfil estadístico a tener cara, boca, ojos, y todo lo demás. Cada vez más podemos observar que la segmentación del mercado es cada día mayor, el cliente desea productos ‘a su medida’, y tiene el poder para exigirlos, incluso para exigir que alguien los cree para ellos. Esta nueva política está obligando a las empresas a responder cada vez con más rapidez y agilidad a un mercado cada vez más especializado pero no por ello mas pequeño.

La era en la que el consumidor debía comprar el producto, aunque éste sea siempre negro, como decía Henry Ford, simplemente ya no existe. De la misma forma la era en que los trabajadores no aportaban ideas para la creación de productos o servicios también ha llegado a su fin.

Creo que las empresas informáticas debemos aportar herramientas que permitan la colaboración entre las empresas, entendidas estas por un conjunto de personas con un objetivo común. La comunicación estratificada entre las empresas se desvela entonces como la mejor situación posible. Una colaboración a nivel técnico, a nivel administrativo, a nivel de dirección. Cada una con su propio fluir independiente, debe ser el objetivo a corto plazo y siempre manteniendo la comunicación entre personas no entre empresas. El trabajo debe estar coordinado a través de la cooperación entre colegas, hoy esto ocurre a una velocidad cada vez mayor, las empresas y sus comités de dirección pueden llegar a ser incapaces de adaptarse, sin embargo las personas hemos nacido para hacer esto, lo hacemos todos los días, para todo.

Desubicar la información y repartirla entre personas que trabajan en diferentes empresas es hoy posible, los informáticos debemos recordar que las tecnologías realmente importantes son aquellas que pueden desaparecer de la vista de las personas que las usan.

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Comunicación

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Hagamos un experimento: escriba en varios trozos de papel secciones de los e-mails enviados por sus amigos, después busque trozos de e-mails enviados por su empresa a sus clientes e imprímalos también. Mézclelos todos y déselos a cualquier persona que pase por la calle. ¿Sería capaz de discernir entre unos y otros? Yo diría que si, todas las veces, si.

No se trata del tono, ni de lo dicho en el mensaje, no se trata de las palabras elegidas. Hay algo más. Ese ‘algo más’ se llama sinceridad. La conexión entre corazón y palabras es mucho más directa de lo que estimamos a priori.

Con todo esto quiero destacar que la comunicación empresarial de hoy, no está teniendo en cuenta ese grado de honestidad que permite a una persona decidir qué vale la pena leer y qué no. Y eso es vital cuando tratamos de comunicar algo a nuestro alrededor.

No creo que esto pueda variar de un día para otro, pero debemos aprender a comunicar de forma honesta nuestros mensajes al exterior y al interior de las empresas. Creo que el primer paso es fomentar una comunicación sincera sobre los valores de nuestra empresa y de sus productos a nuestros colaboradores más cercanos: los clientes y cuando hablo de clientes no me refiero a empresas sino a las personas que las componen.

Para esto podemos aprovechar las opciones que nos brinda Internet y su inmensa facilidad para publicar información. Claude Levi, un antropólogo francés, define el bricolaje como el oportunismo de aquellos que trabajan con las manos, creando objetos a partir de cualquier cosa que caiga en sus manos. Pues bien, la web es bricolaje de grupo. Puede Usted utilizar trozos que funcionan, mezclarlos con sus ideas y crear páginas nuevas, que quizá tengan más oportunidad de ‘llegar’ a sus destinatarios.

Aprender qué mensajes llegan y porqué es vital para el futuro de nuestras empresas y de nuestros productos. Comience por los de casa, para después expandir el mensaje y su formato más allá.  Las pruebas A/B de toda la vida…

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La cadena de suministros

Imagine un mundo en el que Usted sepa qué se está vendiendo al público final de sus productos, en cada instante, de cada artículo, de cada talla. Imagine que Usted supiera qué quieren sus clientes y cuando lo necesitan.

Ahora imagine que sus clientes conocen sus stocks, y por tanto pueden realizarle pedidos continuamente contra ese stock. Imagine que es posible enviarlo a las tiendas y que estas fueran capaces de comenzar a vender sus productos de forma inmediata.

Imagine que Usted conoce el stock de sus proveedores, y cuándo le han enviado una mercancía determinada, imagine que Usted sabe exactamente cuándo le llegará la mercancía pedida. Y lo que es más importante, a quién debe servirla en cuanto llegue.

Ahora haga un esfuerzo más e imagine que todo eso es posible, sin que Usted necesite multiplicar su personal por 200. Pues bien, eso que ha imaginado es, exactamente, lo que se proponen conseguir las iniciativas y programas informáticos de manejo de la cadena de suministros.

Las grandes compañías del mundo están realizando inversiones enormes en este aspecto y están consiguiendo resultados espectaculares, en la reducción de costos, de riesgos, de stocks y del ‘time-to-market’. Creo que, los programas de gestión de la cadena de suministros se convertirán en algo imprescindible para las empresas, si es que no lo son ya. Con la situación actual de mercado, integrar a sus clientes y proveedores en su estructura de negocio, es algo que Usted no puede dejar de hacer. Y además debe comenzar a hacerlo ya.

Para integrar a clientes y a proveedores de forma efectiva, lo primero que debe hacer su empresa es mirarse a sí misma y desarrollar un plan que asegure la coordinación de esfuerzos. Recuerde que los riesgos se incrementan para todos en cuanto salimos de las paredes de nuestras empresas. Habrá que romper las reticencias internas y externas con la promesa de la reducción de costos significativa que suponen estas iniciativas, así como con las múltiples ventajas adyacentes que para su organización podrá encontrar.

Su plan debe incluir un análisis honesto de su organización y de sus procesos de negocio, de su personal y de sus capacidades actuales para conciliar esfuerzos. Este plan debe mostrar a las claras cuáles son las inversiones necesarias; no sólo en productos informáticos, sino también en formación y en comunicación con sus socios comerciales.

Finalmente, el plan debe incluir a un equipo de personas clave que representen a sus proveedores, clientes; su propia empresa y los servicios informáticos de todos ellos. Este equipo que debe asegurarse de que los esfuerzos en colaboración sean maximizados.

Nada de esto es realmente nuevo, las iniciativas en este sentido se están llevando a cabo en el mundo desde los años ochenta. Es su propia versión de lo que comunicación y colaboración pueden representar, los que son verdaderamente rompedores.

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