Es hora de que los minoristas aprovechen los datos de ventas de las tiendas virtuales de las marcas y mejoren la comercialización en la tienda. No debemos olvidar que el escaparate es la página de inicio de un minorista, ¡ que ha cobrado vida !

Con un aumento de más del 50% en el tiempo de pantalla durante la cuarentena y un incremento del 49% en las ventas online en abril, las marcas han adquirido cantidades significativas de datos que pueden ser utilizados para aumentar las ventas en las tiendas físicas y para mejorar las experiencias de compra.

Las marcas con tiendas físicas puede usar estos datos para aumentar las conversiones en las tiendas. El análisis y el uso de los datos de los canales virtuales puede ayudar al minorista a recuperarse con más fuerza.

A medida que las tiendas vuelven a abrir con capacidades limitadas y líneas socialmente distantes, los minoristas deben captar a todos los clientes que puedan cuando los compradores entran en sus puertas. Son los datos compartidos por las marcas los que harán factible la recuperación de las ventas.

Tendiendo puentes.

Cuando los comerciantes visuales trazan el mapa de la colocación del producto, normalmente lo hacen por intuición o en el mejor de los casos siguiendo un planograma. Los planogramas y la colocación estratégica de productos funcionar mucho mejor si incorporaran datos provenientes del comercio electrónico.

Si el objetivo final de una tienda es vender productos: mejorar el posicionamiento de los mismos, basándose en parte en lo que los clientes online están comprando (o no comprando) es una medida acertada. Y otra ventaja: elimina la opinión o la corazonada. Un recordatorio saludable de que los datos deben determinar las decisiones.

La página de inicio del sitio web de una marca, las páginas de categorías e incluso en las cuentas de redes sociales son los escaparates de una tienda virtual. Ahí es donde los minoristas obtienen una visión rica y en tiempo real de las imágenes y productos que más aceptación tienen entre los clientes de una marca.

Cuando los minoristas ven sus tiendas de esta manera, es más fácil para ellos ver el beneficio de ajustar las estrategias de comercialización visual en la tienda. Incluso los diseños de las tiendas pueden ser mejorados para un mejor flujo basado en la forma en que compran los clientes en la web.

¿Tienes la mercancía, y qué hay de los datos?

Una de las razones por las que algunas grandes marcas del sector del calzado y del textil español han sufrido en los últimos años es por la desconexión entre los equipos de la tienda, la cadena de suministro y el comercio electrónico. Es fácil ver cómo: si los clientes de una zona geográfica están comprando online determinada parte de la colección, traslade esa información a los minoristas de la zona para que abastezcan sus tiendas con el producto que está siendo demandado.

El intercambio de datos debe ir en ambos sentidos! Por ejemplo: las tendencias de las ventas en las tiendas de las distintas regiones podrían hacer que el equipo de venta online personalice la comercialización en la web basándose en esos datos regionales. Presentando al cliente recomendaciones mucho más acertadas.

Las empresas que inviertan tiempo en la unión de los datos retail/web y en su uso a través de canales y equipos cruzados ganarán en la caja digital y física.

Un pedido realizado en la web con recogida en tienda o BOPIS por su acrónimo en ingles: Buy Online, Pick In Store, es una oportunidad para que los vendedores de nuestras tiendas personalicen la experiencia de compra del cliente. Utilizando el pedido del cliente, los artículos que ha marcado que le gustan, las listas de artículos que comprará más adelante, etc. podemos estar muy bien preparados para hacer recomendaciones a medida del cliente, cuando este llegue a la tienda a recoger su pedido.

El historial de compras del cliente debe servirle a nuestros vendedores para destacarle al cliente nuevas lineas de productos en los que puede estar interesado, acompañándolo a descubrirlos en la tienda.

El ROPIS (Reserve Online, Pick In Store) es otra opción que los minoristas deberían aprovechar para aumentar las ventas y fomentar la lealtad de los clientes. En lugar de que los clientes paguen por el artículo en la web, antes de recogerlo en la tienda, ROPIS permite a los compradores reservar primero el artículo, para verlo o probárselo en persona antes de decidir su compra. Los artículos se ponen en espera, listos para cuando el cliente entre a la tienda para echar un vistazo, sin tener que buscar en las baldas o percheros. Esto no sólo elimina la posible fricción al evitar un largo proceso de compra, sino que también evita devoluciones innecesarias, desperdiciando tiempo y dinero valiosos.

Los consumidores hace bastante que están comprando en la web varias tallas y colores de un determinado modelo para elegir el que más les gusta desde la comodidad de su hogar. Pero esto lleva aparejado un incremento importante de las devoluciones que son costosas de tratar, ya que hay que devolver el producto a su estado original, antes de poder enviárselo a otro cliente.

En este punto entra en juego el BORIS (Buy Online, Return In Store), la devolución de productos comprados en la tienda virtual que son devueltos en las tiendas físicas crean un punto de contacto adicional con el comprador, una oportunidad de facilitar un cambio o una nueva venta. La devolución online es siempre un punto final en la transacción, mientras que la devolución en tienda es sólo un punto y seguido.

En el mundo post COVID-19 dar a los clientes una ventana de devolución en tienda más amplia que la ofrecida para la devolución online le da al cliente una razón para ir a la tienda, y lo que es más importante, permite a los minoristas conectar de nuevo con los clientes. BORIS no sólo aporta opciones de venta, sino que además ofrece la oportunidad de reconstruir la relación con el cliente.

A medida que los minoristas trabajan para reconectarse con los consumidores, el camino a seguir presenta un viaje en el que los sistemas BOPIS, ROPIS y BORIS serán elementos fundamentales para los minoristas. Sin embargo, estas fórmulas de operación requerirán una capa adicional de sofisticación, una que le dé al consumidor la seguridad de que el minorista entiende realmente sus necesidades y deseos, además de proporcionar una vía de crecimiento para el minorista.

Las últimas semanas han traído un cambio sin precedentes a nuestras vidas. La mayoría de nosotros estamos pasando más tiempo en casa y menos tiempo involucrándonos con los demás en entornos sociales y laborales. Estamos restringiendo los viajes a las tiendas a lo esencial, y eso reduce nuestros intercambios sociales aún más.

Las interacciones humanas cara a cara que formaban el tejido de nuestras vidas están ausentes, y estamos sintiendo una profunda sensación de pérdida debido a esa nueva realidad.

El COVID-19 nos ha obligado a adaptarnos y a cambiar nuestros comportamientos cotidianos. Como criaturas sociales, muchas personas han encontrado esta situación desafiante. Este nuevo escenario ha llevado a muchos a confiar en las compras en línea. De hecho, una encuesta reciente encontró que el número de compradores minoristas que reportaron compras en línea creció casi un 35 por ciento año tras año.

Para los minoristas, este aumento de las compras en línea es como trueno dentro de la tormenta COVID-19, pero también una oportunidad. A medida que trabajamos para aumentar nuestro enfoque digital, podemos ayudar a proporcionar algunos de los intercambios sociales que los visitantes del sitio web están deseando, digitalmente.

Llevar un enfoque humano a la venta al por menor digital

Piensa en las diferencias entre comprar en tiendas físicas y en la web. Cuando visitas una tienda, puedes ver y tocar los productos que estás considerando. También puedes tener una conversación con un vendedor cuando lo necesites. Si necesitas apoyo, puedes hablar con alguien y obtener respuestas. La experiencia es humana, personal y conversacional.

Las experiencias típicas online son mucho más anónimas. Cuando visitas un sitio de comercio electrónico, encuentras un extenso portafolio de productos y especificaciones detalladas. Estas características pueden ser útiles, pero también pueden ser abrumadoras. Y encontrar ayuda genuina y personalizada es muy difícil.

Imagine una experiencia digital diferente, una en la que una conversación en tiempo real con un ser humano está a sólo un clic de distancia. Un comprador puede llegar con preguntas, expresar sus frustraciones o buscar consuelo. Incluso si no compran, los compradores pueden sentir que fueron tratados como un ser humano, no como un número. Pueden sentirse escuchados y apoyados. Y es más probable que recuerden la experiencia y asocien sentimientos positivos con su marca.

La verdad es que sus clientes quieren más interacción humana en sus canales digitales. Una encuesta reveló que el 78% de las personas preferirían interactuar con un humano en lugar de con un chatbot en línea. Y eso fue antes de COVID-19. Sin duda, la era actual de distanciamiento social nos ha hecho desear más conexión humana y más empatía.

Poner a la gente primero en la era de COVID-19 … y más allá

Es imposible para cualquiera de nosotros saber lo que nos espera, pero una cosa es segura: podemos esperar una fórmula nueva de hacer las cosas. Para los minoristas, eso significa que es necesario un cambio de mentalidad. No podemos aferrarnos a prácticas anticuadas y esperar los mismos resultados. Es hora de cambiar, ya sea que nos sintamos listos o no. Esto no es una noticia nueva, en realidad. Todos sabemos que los clientes quieren más de nosotros y hemos visto que la adopción digital aumenta constantemente.

Sin embargo, el COVID-19 nos ha enseñado que las interacciones diarias que damos por sentado son inmensamente valiosas. Las echamos de menos. Los minoristas tienen el poder de llenar esas necesidades de conexión humana con sus clientes digitales.

Los negocios pasaron las primeras semanas de la crisis de COVID-19 en modo reactivo. Tenían políticas y presupuestos que evaluar, y tuvieron que hacer cambios operacionales rápidos. Ahora es el momento de mirar hacia adelante y prever el próximo capítulo en el comercio minorista.

No podemos retroceder, pero podemos centrar nuestro negocio alrededor de lo que más importa – la conexión y las relaciones humanas. Podemos ver a los clientes como personas, y hacer de la escucha y la empatía genuina una prioridad.

Las marcas que abrazan la necesidad de la conexión humana pueden capear la tormenta COVID-19 y emerger más fuertes en el otro lado. Podemos reconocer los importantes papeles que jugamos en la vida de los clientes. Y eso puede traer un futuro más brillante para todos nosotros.

El COVID-19 ha implicado el cierre completo de las tiendas y con ellas la pérdida del 100% de la facturación por este medio, y si alguien pensaba que el on-line podía ser la salvación se equivoca, ya que la caída aquí se estima que está por encima del 50%.

El escenario para los meses de Mayo a Julio, o incluso hasta Agosto, indica que la pérdida de facturación se sitúe entre un 40% y un 58%, con respecto a la media de los años anteriores.

Por desgracia, la gente seguirá siendo reacia a ir a las tiendas aunque ya estén abiertas. En la fase de normalización, que incluirá el último trimestre del año, se esperan descensos en la facturación de entre el 15 y el 20%, un dato simplemente demoledor si observamos que en el peor año de la crisis del 2008 los sectores calzado y textil cayeron una media del 10%

En nuestro futuro inmediato veremos muchas personas trabajando desde sus casas, este es un efecto que ha llegado para quedarse, y menos compradores visitando las tiendas físicas.

Es el momento de que las marcas fortalezcan su mentalidad de venta directa al consumidor (D-to-C). Las marcas deben estar totalmente preparadas para minimizar las interrupciones del servicio al cliente y por tanto para aumentar la capacidad de los agentes a la hora de atender sin problemas las preocupaciones de los clientes, especialmente cuando ellos mismos pueden necesitar trabajar a distancia.

Ciertamente, las empresas que ya se han posicionado para las interacciones omnicanal y digital-primero tienen una ventaja definitiva, pero esto no significa que otras empresas no puedan ponerse al día.

El COVID-19 no ha hecho sino acelerar la necesidad de un verdadero soporte omnicanal del cliente. Lo que significa estar disponible en cualquier canal que un cliente quiera usar.

Si un cliente contacta con una marca a través de un chat, un agente debe poder captar esa conversación en línea sin necesidad de que el cliente repita ninguna información. Si contacta a través de la tienda física, conocer toda su interacción on-line con la marca ya no va a ser opcional.

La información sobre el cliente debe estar disponible de forma rápida y correcta a todos los niveles de la empresa, para garantizar una experiencia de compra 100% satisfactoria para el cliente, al tiempo que fomentamos su lealtad.

No hay momento como el presente para que las empresas refuercen su presencia en los medios sociales y lo utilicen como una herramienta adicional para comunicarse con los clientes.

El uso de plataformas de medios sociales para que los clientes sepan dónde y cómo se puede llegar a las marcas creará otra oportunidad para que los clientes se conecten directamente con los minoristas. Esto es especialmente importante porque, según Sprout Social 2019, el 56 por ciento de los consumidores dejarán de seguir una marca si estas ofrecen un servicio de atención al cliente deficiente en los medios sociales.

En el recomercio de moda, en lugar de comprar ropa nueva y luego donarla o desecharla, los consumidores buscan nuevas formas de vender y poseer ropa.

La gran ventaja del pequeño comercio es su capacidad de llegar al consumidor con independencia de cuán alejado esté. El ejemplo más palmario lo encontramos en las pequeñas poblaciones, donde las diferencias culturales, los costes de transporte, la moda misma y otros factores son elementos impiden al consumidor acceder a las ventajas de la gran distribución.

Sin embargo, las grandes empresas, a pesar de sus inmensos recursos, no pueden cubrir la demanda tan específica que implica la venta en poblaciones pequeñas. Esta empresas sólo pueden abrir puntos de venta allí donde el volumen de clientes alcanza un valor crítico, el resto debe conformarse con Internet.

En la práctica todos los directores de marketing y ventas ven, en ocasiones con desesperación, cómo las características específicas de un grupo poblacional se les escapa, no pueden llegar a todos los posibles long-tails. Ellos son conscientes de que existe la posibilidad de expansión en esos nichos, pero no es sencillo llegar a ellos. Además, abrir una tienda implica inversiones importantes.

El pequeño retailer tiene el personal, la experiencia, el espacio comercial… lo tiene todo! Pero no es capaz de posicionar con la suficiente rapidez productos como para competir con la innovación continua que implican Internet y los grandes distribuidores.

Ofrecer a las marcas una parte de esos recursos da estabilidad al pequeño comercio. La marca ofrece al pequeño retailer una venta más regular, más oportunidades al poder cambiar continuamente los modelos a la venta, y en definitiva un formato de crecimiento con menos riesgo. 

Desde el punto de vista de la marca, el pequeño comerciante puede ofrecer además puntos de distribución que de otra forma no podría nunca tener. Esto permite a la marca acercarse a sus cliente, para tramitar pedidos: recoger, devolver y cambiar productos. Y lo más importante: un lugar dónde el cliente pueda probarse el producto, con la garantía de servició que ofrece la experiencia del comerciante.

La colaboración entre el pequeño comercio, pegado al consumidor, y la marca es una oportunidad para ambos. Es una oportunidad para el desarrollo del sector y para el impulso de la economía en general.

Hasta hace bien poco al empresario medio del calzado o del textil no le importaba para nada el embalaje con el que se enviaban los artículos al cliente final, si se usaba una bolsa o una caja, el color del sobre, o cualquier otro detalle insignificante como la documentación que debe acompañar a cada envío.

Tradicionalmente, la interacción con el cliente se dejaba en manos del repartidor de la empresa de transporte. ¿Resultado? Los productos llegan tarde, dañados, nadie le preguntaba al cliente la mejor hora para llevarle algo a su casa, etc. ¿Así se gana uno la satisfacción del cliente?

Es más, en los almacenes centrales a nadie le ha hecho falta gestionar la organización del propio almacén, las hojas de ruta, los sistemas de etiquetado orientados al cliente.

Hasta hace poco, absolutamente nada era importante en la logística… hasta hace poco.

Las empresas hoy deben ser puntuales y rápidas en sus entregas, eficaces en su gestión de almacén, buscando siempre minimizar los tiempos de preparación. Hoy incluso el embalaje es objeto de estudio por parte del cliente, de ahí la necesidad de usar sistemas sostenibles.

Cuando es el comprador el que tiene el control, la logística se convierte en un factor esencial, estratégico dentro de la empresa, que aporta valor y que crea diferencias con la competencia.

Desde la irrupción de Internet, el retail se ha dado cuenta de que una buena operación logística requiere innovación, de un estudio constante de las necesidades del cliente que aporte mejoras continuas que nos aseguren que nuestra empresa gana en eficiencia y competitividad.

Lo más importante para los clientes actuales, y de ahí buena parte de la enorme aceptación de la venta por Internet, es su tiempo. A nadie le sobra tiempo. Debemos poner el cliente en el centro de nuestras operaciones logísticas, haciendo los cambios necesarios para asegurarnos de que nuestro cliente es atendido en el tiempo y con la forma acordada.

La logística no puede fallarle a nuestro cliente, o el cliente nos fallará a nosotros.

Todo profesional de marketing sabe que la tasa de apertura de correo electrónico es inferior al 20% de media y que las tasas de clics superiores al 3% están reservadas para los clientes más comprometidos, como aficionados al deporte, pasatiempos, etc.

Sin embargo, estas métricas palidecen en comparación con el rendimiento de los mensajes de texto por SMS. Año tras año, durante los últimos 10 años, las tasas de apertura de SMS han superado el 97% dentro de los dos minutos posteriores a la recepción! y se observa que cerca del 100% son leídos en el transcurso de 24 horas (aunque esto puede sólo indicar que el destinatario del mensaje simplemente ha hecho limpieza en sus mensajes de texto).

Dada la pequeña huella (es decir, sin encabezados ni pies de página, sin rastreadores de 1 px, etc.), la parte no tan positiva es que la tasa de clics solo son capaces de  aprovecharla por un par de empresas que cuentan con la tecnología apropiada, pero esos proveedores informan que están obteniendo tasas de clics de más del 30%.

El poder de este medio es un hecho, pero debido a la falta de una integraciones más completas con las plataformas de CRM y de automatización de marketing (MA) disponibles, sigue siendo un territorio en gran parte desconocido, esto será un tema para otro artículo (esté atento).

Los primeros pasos

Si Usted va a adentrarse en el mundo del mensaje de texto / SMS, debe saber que las leyes RGPD se aplican en su totalidad, por lo tanto, debe existir un registro de permisos y un sistema de seguridad que garantice la inviolabilidad de la relación persona-mivil. Sus mensajes están llegando al entorno más íntimo de los consumidores, por lo que una buena planificación y una política clara de no-intrusismo son factores clave.

En todo caso, lo primero que debe Usted hacer es crear una etiqueta o botón en su página web, para que el cliente pueda darse de alta en el servicio y crear así un canal de comunicación directo con el cliente.

Sincronismo e inmediatez

La ventaja (o desventaja) del SMS es que se trata una comunicación casi sincrónica. Por lo tanto, los SMS requieren atención en tiempo real o casi en tiempo real. Esto puede impone una presión de tiempo y recursos humanos en las empresas que deben adecuar sus equipos para manejar el flujo de comunicaciones. Es el consumidor más joven el que con más frecuencia responde en las encuestas que le gusta este medio de comunicación, fundamentalmente por su inmediatez.

Hay servicios externos disponibles que tienen chatbots de IA para responder algunas consultas de clientes, o autorespondedores para proporcionar detalles básicos, pero si va a usar este medio como herramienta de marketing prepárese!

CTA directo

Una palabra clave, o CTA, es algo así como «Para obtener más información y un incentivo en las mejores ofertas, envíe un mensaje de texto indicando XXXXX al 12345», donde el CTA es XXXXX y 12345 es un código de teléfono corto válido y aprobado por la compañía telefónica que le da soporte.

Customer flip

Cualquier empresa que interactúe con un cliente a través de SMS, después de una serie de consultas resueltas por ese medio puede enviar un mensaje diciendo algo como “Nos hemos enviado mensajes de texto antes. Tenemos buenas noticias que ocasionalmente notificamos a nuestros mejores clientes por mensaje de texto (nunca más de 1 a la semana). Responda SÍ, si desea recibir nuestra comunicación». De esta forma se obtiene el consentimiento explícito del cliente, lo que cambia (Flip) nuestra relación con el cliente y lo añade a nuestra audiencia directa, en el canal que tiene la tasa de participación más alta de cualquier medio.

Muy relacionado con la entrada anterior de este blog está el concepto del time-to-market, pero aquí lo voy a deformar un poco para dirigirme con este término al tiempo que tarda una organización minorista en poner a disposición del público un artículo cualquiera.

Después de muchos años trabajando en el sector de la distribución de calzado y textil en España, creo que una buena forma de medir la calidad de su organización es aplicar la siguiente fórmula:

(Tiempo añadido de utilidad/tiempo total requerido) * 100

De nuevo, en el caso de la venta al público, el tiempo de utilidad es aquel que empleamos en colocar el artículo en el escaparate, en colocar la mercancía en el almacén de cara a localizarla con facilidad cuando un cliente la solicita, etc. Es decir, tiempo que de una u otra forma añade valor para el cliente final. Desembalar mercancías, dar de alta las recepciones en el ordenador, trasladar los artículos desde un almacén a la tienda, etc. no le aportan nada a nuestro cliente, que lo que quiere es el producto de moda, en su talla, y por supuesto, al mejor precio.

De la fórmula anterior se deriva claramente que las organizaciones con almacenes centrales, tienen cadenas de trabajo mucho más largas que aquellas que reciben en tiendas, por tanto estas últimas son mucho más efectivas que las primeras.

El problema es que mi experiencia me indica que las organizaciones que hoy reciben en tienda, realizan todos los trabajos del almacén, más los de la propia tienda. Aún así siguen siendo más efectivas que con almacén central al eliminar la expedición, orden de trabajo de almacén y transporte a la tienda.

Sin embargo, para ser realmente efectivos se hace necesaria la ayuda del fabricante. La utilización de sistemas estándares de identificación de bulto SSCC, unido a sistemas de comunicaciones avanzados, que transfieran al ordenador del minorista el packing list de cada bulto, permiten que la recepción de mercancía se efectúe de forma eficaz y precisa. Con sólo el gesto de leer un código de barras por cada bulto que llega a la tienda.

El segundo punto negro, que implica costos en el distribuidor, es el etiquetado de la mercancía. Los fabricantes deben emplear códigos EAN13 cuanto antes, y transferirlos a los sistemas informáticos de sus clientes. Esto elimina la necesidad de etiquetado de las cajas de zapatos, al menos para la identificación del artículo.

Hay que solventar también la organización de los almacenes en las tiendas, que de forma masiva se basa hoy en el uso de un código único de modelo. Los proveedores no pueden etiquetar un código de artículo especial para cliente, esto sólo movería el costo del etiquetado del cliente al fabricante. Una solución potencial es un código único por modelo/color por fabricante, lo que implicará ligeros retoques en la tienda, pero a cambio elimina, ¡nada menos! que los costos del etiquetado y del manipulado actual.

 

Cuánto tiempo tarda su organización en convertir en dinero un pedido de un cliente? Aquí hay que tener en cuenta no sólo el tiempo que emplea su organización en tramitar un pedido, ordenar al almacén que realice la salida, entregarla al cliente y recibir el pago por la misma. Dentro de este concepto hay que tener en cuenta también el proceso productivo que hay detrás de todos los artículos; añada el tiempo de preparar el pedido al fabricante (aunque sea Usted mismo), el tiempo de reaprovisonar las materias primas, la producción, embalaje y entrega al almacén central, a partir del que se servirá la mercancía al cliente.

Con este concepto claro podemos concluir que mientras más tiempo dure todo el proceso, menos capacidad de cambios en la cadena de suministros va Usted a ser capaz de soportar. Además es claro que cuanto más larga sea la cadena de eventos que se desatan en su organización para servirle (y cobrarle) a un cliente lo que nos pide más ‘obscura’ se vuelve su organización.

Esa oscuridad no sólo afecta a sus relaciones con clientes que no sabrán qué está pasando con ‘su pedido’, sino que, y esto es mucho más importante, hace más difícil ligar las decisiones de compra y reaprovisionamiento de sus almacenes para acercarlas a las necesidades del mercado. De hecho algunos estudios sostienen que el stock de seguridad necesario para satisfacer la demanda varía en función de la raíz cuadrada de la longitud la cadena de suministros.

Desde este blog he hablado mucho sobre como las nuevas tecnologías y unos clientes más informados están tensando cada vez más las cadenas de suministro. Un mercado en recesión o incluso deflacionario como el de España en estos momentos no hace sino ahondar en este problema.

Recomiendo dividir los tiempos que ocupan los diferentes procesos de su cadena de servicio en dos tipos básicos: los que añaden valor, que son aquellos tiempos por los que el cliente está dispuesto a pagar (por ejemplo el proceso productivo es uno de estos). Coloque en el otro lado de la balanza, los tiempos consumidos por su organización y que no aportan beneficios al cliente (por ejemplo la realización de inventarios físicos es una actividad por la que hay que pagar pero que no aporta nada a nuestros clientes).

La informática en las empresas de hoy debe estar diseñada para reducir o incluso eliminar los tiempos consumidos por la cadena de suministros que no añaden valor al cliente. Se harán precisos cambios estructurales para adoptar metodologías que puedan optimizar nuestra respuesta al cliente. Observe que esta optimización puede llegar incluso a generar cambios en la logística del distribuidor de nuestro producto, lo que es beneficioso para todos, recuerde siempre que el objetivo es el cliente final.