Todo profesional de marketing sabe que la tasa de apertura de correo electrónico es inferior al 20% de media y que las tasas de clics superiores al 3% están reservadas para los clientes más comprometidos, como aficionados al deporte, pasatiempos, etc.

Sin embargo, estas métricas palidecen en comparación con el rendimiento de los mensajes de texto por SMS. Año tras año, durante los últimos 10 años, las tasas de apertura de SMS han superado el 97% dentro de los dos minutos posteriores a la recepción! y se observa que cerca del 100% son leídos en el transcurso de 24 horas (aunque esto puede sólo indicar que el destinatario del mensaje simplemente ha hecho limpieza en sus mensajes de texto).

Dada la pequeña huella (es decir, sin encabezados ni pies de página, sin rastreadores de 1 px, etc.), la parte no tan positiva es que la tasa de clics solo son capaces de  aprovecharla por un par de empresas que cuentan con la tecnología apropiada, pero esos proveedores informan que están obteniendo tasas de clics de más del 30%.

El poder de este medio es un hecho, pero debido a la falta de una integraciones más completas con las plataformas de CRM y de automatización de marketing (MA) disponibles, sigue siendo un territorio en gran parte desconocido, esto será un tema para otro artículo (esté atento).

Los primeros pasos

Si Usted va a adentrarse en el mundo del mensaje de texto / SMS, debe saber que las leyes RGPD se aplican en su totalidad, por lo tanto, debe existir un registro de permisos y un sistema de seguridad que garantice la inviolabilidad de la relación persona-mivil. Sus mensajes están llegando al entorno más íntimo de los consumidores, por lo que una buena planificación y una política clara de no-intrusismo son factores clave.

En todo caso, lo primero que debe Usted hacer es crear una etiqueta o botón en su página web, para que el cliente pueda darse de alta en el servicio y crear así un canal de comunicación directo con el cliente.

Sincronismo e inmediatez

La ventaja (o desventaja) del SMS es que se trata una comunicación casi sincrónica. Por lo tanto, los SMS requieren atención en tiempo real o casi en tiempo real. Esto puede impone una presión de tiempo y recursos humanos en las empresas que deben adecuar sus equipos para manejar el flujo de comunicaciones. Es el consumidor más joven el que con más frecuencia responde en las encuestas que le gusta este medio de comunicación, fundamentalmente por su inmediatez.

Hay servicios externos disponibles que tienen chatbots de IA para responder algunas consultas de clientes, o autorespondedores para proporcionar detalles básicos, pero si va a usar este medio como herramienta de marketing prepárese!

CTA directo

Una palabra clave, o CTA, es algo así como «Para obtener más información y un incentivo en las mejores ofertas, envíe un mensaje de texto indicando XXXXX al 12345», donde el CTA es XXXXX y 12345 es un código de teléfono corto válido y aprobado por la compañía telefónica que le da soporte.

Customer flip

Cualquier empresa que interactúe con un cliente a través de SMS, después de una serie de consultas resueltas por ese medio puede enviar un mensaje diciendo algo como “Nos hemos enviado mensajes de texto antes. Tenemos buenas noticias que ocasionalmente notificamos a nuestros mejores clientes por mensaje de texto (nunca más de 1 a la semana). Responda SÍ, si desea recibir nuestra comunicación». De esta forma se obtiene el consentimiento explícito del cliente, lo que cambia (Flip) nuestra relación con el cliente y lo añade a nuestra audiencia directa, en el canal que tiene la tasa de participación más alta de cualquier medio.

Muy relacionado con la entrada anterior de este blog está el concepto del time-to-market, pero aquí lo voy a deformar un poco para dirigirme con este término al tiempo que tarda una organización minorista en poner a disposición del público un artículo cualquiera.

Después de muchos años trabajando en el sector de la distribución de calzado y textil en España, creo que una buena forma de medir la calidad de su organización es aplicar la siguiente fórmula:

(Tiempo añadido de utilidad/tiempo total requerido) * 100

De nuevo, en el caso de la venta al público, el tiempo de utilidad es aquel que empleamos en colocar el artículo en el escaparate, en colocar la mercancía en el almacén de cara a localizarla con facilidad cuando un cliente la solicita, etc. Es decir, tiempo que de una u otra forma añade valor para el cliente final. Desembalar mercancías, dar de alta las recepciones en el ordenador, trasladar los artículos desde un almacén a la tienda, etc. no le aportan nada a nuestro cliente, que lo que quiere es el producto de moda, en su talla, y por supuesto, al mejor precio.

De la fórmula anterior se deriva claramente que las organizaciones con almacenes centrales, tienen cadenas de trabajo mucho más largas que aquellas que reciben en tiendas, por tanto estas últimas son mucho más efectivas que las primeras.

El problema es que mi experiencia me indica que las organizaciones que hoy reciben en tienda, realizan todos los trabajos del almacén, más los de la propia tienda. Aún así siguen siendo más efectivas que con almacén central al eliminar la expedición, orden de trabajo de almacén y transporte a la tienda.

Sin embargo, para ser realmente efectivos se hace necesaria la ayuda del fabricante. La utilización de sistemas estándares de identificación de bulto SSCC, unido a sistemas de comunicaciones avanzados, que transfieran al ordenador del minorista el packing list de cada bulto, permiten que la recepción de mercancía se efectúe de forma eficaz y precisa. Con sólo el gesto de leer un código de barras por cada bulto que llega a la tienda.

El segundo punto negro, que implica costos en el distribuidor, es el etiquetado de la mercancía. Los fabricantes deben emplear códigos EAN13 cuanto antes, y transferirlos a los sistemas informáticos de sus clientes. Esto elimina la necesidad de etiquetado de las cajas de zapatos, al menos para la identificación del artículo.

Hay que solventar también la organización de los almacenes en las tiendas, que de forma masiva se basa hoy en el uso de un código único de modelo. Los proveedores no pueden etiquetar un código de artículo especial para cliente, esto sólo movería el costo del etiquetado del cliente al fabricante. Una solución potencial es un código único por modelo/color por fabricante, lo que implicará ligeros retoques en la tienda, pero a cambio elimina, ¡nada menos! que los costos del etiquetado y del manipulado actual.

 

Cuánto tiempo tarda su organización en convertir en dinero un pedido de un cliente? Aquí hay que tener en cuenta no sólo el tiempo que emplea su organización en tramitar un pedido, ordenar al almacén que realice la salida, entregarla al cliente y recibir el pago por la misma. Dentro de este concepto hay que tener en cuenta también el proceso productivo que hay detrás de todos los artículos; añada el tiempo de preparar el pedido al fabricante (aunque sea Usted mismo), el tiempo de reaprovisonar las materias primas, la producción, embalaje y entrega al almacén central, a partir del que se servirá la mercancía al cliente.

Con este concepto claro podemos concluir que mientras más tiempo dure todo el proceso, menos capacidad de cambios en la cadena de suministros va Usted a ser capaz de soportar. Además es claro que cuanto más larga sea la cadena de eventos que se desatan en su organización para servirle (y cobrarle) a un cliente lo que nos pide más ‘obscura’ se vuelve su organización.

Esa oscuridad no sólo afecta a sus relaciones con clientes que no sabrán qué está pasando con ‘su pedido’, sino que, y esto es mucho más importante, hace más difícil ligar las decisiones de compra y reaprovisionamiento de sus almacenes para acercarlas a las necesidades del mercado. De hecho algunos estudios sostienen que el stock de seguridad necesario para satisfacer la demanda varía en función de la raíz cuadrada de la longitud la cadena de suministros.

Desde este blog he hablado mucho sobre como las nuevas tecnologías y unos clientes más informados están tensando cada vez más las cadenas de suministro. Un mercado en recesión o incluso deflacionario como el de España en estos momentos no hace sino ahondar en este problema.

Recomiendo dividir los tiempos que ocupan los diferentes procesos de su cadena de servicio en dos tipos básicos: los que añaden valor, que son aquellos tiempos por los que el cliente está dispuesto a pagar (por ejemplo el proceso productivo es uno de estos). Coloque en el otro lado de la balanza, los tiempos consumidos por su organización y que no aportan beneficios al cliente (por ejemplo la realización de inventarios físicos es una actividad por la que hay que pagar pero que no aporta nada a nuestros clientes).

La informática en las empresas de hoy debe estar diseñada para reducir o incluso eliminar los tiempos consumidos por la cadena de suministros que no añaden valor al cliente. Se harán precisos cambios estructurales para adoptar metodologías que puedan optimizar nuestra respuesta al cliente. Observe que esta optimización puede llegar incluso a generar cambios en la logística del distribuidor de nuestro producto, lo que es beneficioso para todos, recuerde siempre que el objetivo es el cliente final.

Las organizaciones deben establecer estándares de servicio en diferentes áreas del negocio. Estos parámetros de control deben a continuación ser monitorizados y medidos en cada interacción con cada cliente. La fijación de los estándares de servicio requiere de un conocimiento profundo de las expectativas que los clientes tienen sobre nuestra empresa.

En última instancia se trata de disponer de un modelo a seguir. Un modelo repetible y que el tiempo no pueda deteriorar. Para ser efectivos los estándares de servicio deberían ser fijados por lo propios clientes. En este sentido, la puesta en marcha de sistemas de encuestado de los clientes, y sobre todo del personal de nuestro cliente con el que interactuamos, debe ser un objetivo fundamental.

Hoy los programas informáticos más potentes del mercado integran sistemas de encuestado, que para ser completamente efectivos, además de proporcionar información estadística sobre las preferencias en las respuestas de los interlocutores sobre cada pregunta, y por tanto de las preferencias generales, deben permitir asociar la encuesta, y sus respuestas, a un contexto concreto. Es probable que no se obtengan las mismas respuestas a principios de temporada que al final de la misma. También el entorno económico influye en las respuestas. Por tanto para poder realizar una valoración más objetiva de los resultados es precisa información extra.

En todo caso, como resultado de nuestras investigaciones en los clientes, las áreas clave sobre las que toda organización debería disponer de estándares de calidad de servicio, a mi juicio, son:

  • Tiempo de servicio medio de un pedido. ¿Cuánto tardamos desde que recibimos un pedido hasta que lo servimos por completo?
  • Disponibilidad de stock en el momento del servicio. ¿Cuántos elementos del pedido del cliente están en stock en la fecha solicitada por el cliente?
  • Tamaño mínimo de envío. ¿Cuál es el tamaño medido de nuestros envíos? ¿Podemos reducir ese tamaño si nos lo pide el cliente?
  • Tiempo de tramitación de un pedido. ¿Cuánto tiempo tarda nuestra administración en dar el visto bueno a un pedido de un cliente?
  • Frecuencia de envíos por cliente. ¿Cuántas veces servimos mercancía a un cliente en la temporada? ¿Cuántos de esos envíos son programados por el cliente y cuántos lo son por errores de nuestra empresa?
  • Fiabilidad de los envíos. ¿Qué porcentaje de nuestros envíos son servidos en la fecha solicitada por el cliente? ¿Con qué margen de error estamos dispuestos a trabajar?
  • Calidad de la documentación. ¿Cómo de claros son nuestros documentos? ¿Entienden nuestros clientes y proveedores lo que se dice en nuestra documentación?
  • Completado de pedidos. ¿Qué porcentaje de pedidos que se sirven completos? ¿Cuántas devoluciones soportamos por problemas derivados de nuestra propia empresa?

Para cada uno de estos parámetros debemos tener siempre en ‘in mente’ que desde la perspectiva del cliente no hay varios niveles de servicio, sólo hay dos: 100% correcto o 0% correcto. En otras palabras, lo que los clientes quieren es que sus pedidos sean servidos tal y como son pedidos. ¡ Ni más ni menos !

Hay últimamente en el sector una discusión acerca de las tecnologías de comunicaciones con TPVs. Básicamente hay dos modelos de trabajo, en el primero los datos son transferidos casi en el mismo instante en que se producen, de forma que los ordenadores están actualizados y sincronizados entre si constantemente. El segundo modelo, agrupa los datos en paquetes que son transferidos de un ordenador a otro de forma periódica, con lo que los ordenadores sólo están sincronizados en las ocasiones en las que el paquete de datos es transferido.

En la práctica el primer sistema es una evolución del segundo, que basa su funcionamiento en la evolución de las telecomunicaciones. Una Internet presente en todo momento para conectar ordenadores, permite a los sistemas on-line su forma de trabajo, lo cual es al mismo tiempo su talón de Aquiles. Una interrupción en el servicio ADSL y todo su sistema dejará de funcionar, y lo que es más importante en sus tiendas dejarán de cobrar.

Es interesante ver cómo una tienda con una decoración cuidadísima, con un producto exquisitamente elegido, con un personal adiestrado y capaz, pasa de prestar un servicio excepcional a sus clientes a simplemente colapsarse ante una caída en la línea. ¡Menos mal que ocurre pocas veces!

Cada día el cliente tiene más poder, y lo ejerce siendo cada vez más exigente. En mi opinión las tecnologías que debemos seleccionar, cuando de interacción con el cliente se trate, deben ser tolerantes a fallos. Es inadmisible tener a un cliente haciendo cola en una tienda para que una persona tome nota del código del artículo que el cliente se lleva, y le de en el mejor de los casos un recibo a modo de ticket improvisado.

Su sistema informático debe tener prevista esta situación y debe poder funcionar sin conexión con su central cuando sea necesario. La pérdida del servicio de interconexión no debe suponer ningún trastorno, y la recuperación del mismo tampoco. De forma que no debería ser necesario realizar ninguna operación especial. Todo el proceso de reconexión debe estar automatizado, y por tanto el paso de un modelo de comunicación on-line, a otro off-line debe ser transparente al usuario, que debe ocuparse de atender al cliente en las mejores condiciones posibles, sin siquiera pensar en si tiene o no Internet en ese momento.

El manejo de una cadena de demanda, es completamente diferente del manejo de una cadena de suministros. Es preciso volver del revés la cadena de suministros para colocar en el origen de la misma al cliente. Desde esta perspectiva el cliente no es el final de la cadena, sino su principio.

Las cadenas de suministros tradicionales se basan en optimizar las operaciones internas de la empresa. Los productores están orientados a obtener la máxima eficiencia en la producción. Típicamente esto implica producciones grandes, envíos en grandes cantidades, stocks enormes para soportar todo el sistema, etc. Esta aproximación ha sido válida durante un tiempo, pero ahora se está transfiriendo más y más poder al consumidor, esta filosofía es cada vez menos acertada. Hoy es necesario trabajar en cadenas se suministro ‘del cliente hacia nosotros’ o ‘customer backwards’, en lugar de pensar en nosotros y nuestras necesidades como el centro de las operaciones.

Como decía Theodore Levit (uno de los analistas de marketing más importantes de los últimos años): ‘la gente ya no está comprando productos, están comprando beneficios’. Martin Christopher (un experto de talla internacional en la logística) propone que el valor de un producto para un cliente puede definirse en términos de una sencilla ecuación matemática:

Valor para el cliente = (Calidad x Servicio) / (Costo x Tiempo)

No hay nada con más capacidad para impactar en valor para el cliente que la logística. Observe que la logística interviene tanto en el numerador como en el denominador. La logística puede incrementar el ‘Servicio’, entendido este como la disponibilidad, soporte y compromiso con el cliente. Al tiempo que puede reducir claramente el factor ‘Tiempo’ de la ecuación, mejorando el tiempo de respuesta de nuestra organización, así como los tiempos de entrega.

No es sorprendente que muchas empresas están adoptando técnicas de ‘just-in-time’ con inventarios mínimos, pero que requieren unos niveles de respuesta muy superiores en los proveedores. Lo que tensa enormemente la cadena de la demanda.

Los informáticos debemos presentar a nuestros usuarios herramientas que permitan mantener la tensión a la que antes hacía referencia, para incrementar los ratios de servicio percibidos por el cliente a todos los niveles: mejorando la accesibilidad tanto al producto como a los elementos empresariales que permiten al cliente solicitarlos. Permitiendo a la empresa ser extremadamente flexible para adaptarse a las necesidades de un cliente particular. Reduciendo los tiempos administrativos necesarios para tramitar una petición de un cliente; mejorando la disponibilidad y exactitud del inventario; así como proporcionando al cliente información sobre el estado de su pedido en todo momento, incluso cuando el producto está aún en manos del fabricante o del transportista. Por último, es preciso mejorar la calidad del servicio post-venta: garantía, traza del producto, quejas del cliente, reclamaciones, etc.

Estoy viendo últimamente un buen número de empresas que no conocen a sus clientes, que en realidad nunca se han preocupado por averiguar quiénes son realmente esas personas que compran sus productos.

Todo el mundo parece reconocer el valor de las marcas, los antiguos ganaderos cuyas reses tenían un valor las ‘marcaban’ para que los compradores las diferenciaran fácilmente del resto, ese es el origen del término ‘marca’. Hoy todos deberíamos ser conscientes de que las marcas se construyen de dentro hacia fuera, todo comienza por un proceso de introspección, la suma de los valores con los que se obtiene un resultado.

Hay un elemento alrededor de todo esto que se suele pasar por alto: la marca no es lo mismo que la reputación. La reputación es lo que el público piensa sobre un determinado producto, la marca son lo valores que se asocian en origen dichos productos. Obviamente marca y reputación deben estar lo más unidos posible para tener un resultado óptimo.

El problema se plantea cuando marca y reputación no van de la mano, y parece que esto le está ocurriendo a un buen número de empresas. Mi consejo es que deben buscar el apoyo de sus puntos de venta, estos son los primeros encargados de transmitir los valores intrínsecos a nuestra marca. Hay que comunicar al personal de ventas esos valores, y hacerlo de tal forma que se conviertan en auténticos fanáticos.

Para ello es necesario formación, de la que carecen, hasta el punto en que estoy oyendo decir que en realidad los clientes han cambiado, quieren ‘mirar’ y decidir por si mismos. Es posible que esa aserción sea cierta. Pero no es menos cierto que hemos desmotivado al vendedor, lo hemos desprofesionalizado, hasta tal punto que el cliente sabe más sobre nuestros productos que nuestros vendedores. El cliente ni siquiera pregunta, lo que le aleja de nosotros, de nuestros valores, de nuestra marca.

Esto debe cambiar. Propongo activar la formación: en base a sistemas publicitarios internos, desechando la formación tradicional e imponiendo una metodología basada en impactos. Y en base a que nuestros vendedores puedan hablar en primera persona de su experiencia con nuestra marca, posibilitando a nuestro personal el acceso a las marcas que queremos vender.

Los productores hacen mal en esperar que sea el distribuidor el que realice estas acciones, con el costo asociado. Son ellos los que deben buscar una primera diferenciación de su marca entre los vendedores.

Obsérvese que este tipo de iniciativas se deben enmarcar dentro de un proceso de colaboración a través de la cadena de valor, entendiéndose ese término en el sentido más amplio posible. He propuesto en este blog animar la comunicación desde el punto de venta hacia el productor, sin embargo dicha información, convenientemente tratada, debe fluir también en sentido contrario. Es de hecho ese continuo fluir el que genera valor para los consumidores finales, y nos distingue a todos los niveles, ganando visibilidad sobre nuestra competencia.

Mucho se ha venido hablando en los últimos tiempos sobre centrar la atención y las operaciones empresariales en el cliente. El cliente es el rey, etc. Se han desarrollado aplicaciones completas (CRM) tomando como base estos conceptos.

Las empresas desean hoy conocer a sus clientes, fundamentalmente debido a la crisis económica actual, sin embargo para disponer de una visión realista del cliente no es suficiente desearlo, hacen falta múltiples interacciones con él, hace falta un tipo de información que no se basa sólo en conocer cuánto le he vendido el año pasado, o el anterior, para hacer una proyección simplista del consumo estimado para este año. La mera opinión personal de nuestro representante en la zona, tampoco es la forma correcta de conocer a un cliente.

De hecho todas las proyecciones están fallando. Los clientes, a los que se creía conocer, nos proporcionan hoy una visión de si mismos muy distante de la que creíamos tener de ellos. Según todos los datos que he podido consultar, el impago no sólo está afectando a los bancos, multiplicando los volúmenes con respecto al año anterior, sino que en el sector calzado el impago, los retrasos, y otros problemas están siendo, como mínimo, muy preocupantes. Tanto, que si hacemos caso a las agencias aseguradoras, la facturación máxima de este año, al menos la asegurada, no va a pasar del 40% sobre la del año anterior. Nada menos y nada más.

Por tanto, todos están mirando su cartera de clientes, intentando averiguar cuál es el cliente bueno y cuál el malo, quién tiene problemas, y en qué grado. Esos datos, vitales para sobrevivir en los tiempos actuales, no fueron suministrados a los sistemas informáticos, en mi opinión, debido a la época de euforia de ventas que acabamos de vivir. Un mundo en el que el ‘todo vale / todo está vendido’ no es el mejor excenario para anunciar que se deben conocer cuantos más datos de un cliente mejor. La ’sordera’ empresarial en este sentido ha sido una constante estos últimos años.

Hoy se ven como imprescindibles los datos CRM sobre los clientes. Un control exhaustivo de las ventas, de los cobros, de los riesgos; y en definitiva de las operaciones; se imponen como medida para evitar una catástrofe empresarial. La recomendación, obvia por otra parte, es concentrar esfuerzos en la sección de análisis de las relaciones con sus clientes, aportándole datos a los sistemas de análisis, de forma que en los próximos meses puedan servirnos como brújula.