Es hora de que los minoristas aprovechen los datos de ventas de las tiendas virtuales de las marcas y mejoren la comercialización en la tienda. No debemos olvidar que el escaparate es la página de inicio de un minorista, ¡ que ha cobrado vida !

Con un aumento de más del 50% en el tiempo de pantalla durante la cuarentena y un incremento del 49% en las ventas online en abril, las marcas han adquirido cantidades significativas de datos que pueden ser utilizados para aumentar las ventas en las tiendas físicas y para mejorar las experiencias de compra.

Las marcas con tiendas físicas puede usar estos datos para aumentar las conversiones en las tiendas. El análisis y el uso de los datos de los canales virtuales puede ayudar al minorista a recuperarse con más fuerza.

A medida que las tiendas vuelven a abrir con capacidades limitadas y líneas socialmente distantes, los minoristas deben captar a todos los clientes que puedan cuando los compradores entran en sus puertas. Son los datos compartidos por las marcas los que harán factible la recuperación de las ventas.

Tendiendo puentes.

Cuando los comerciantes visuales trazan el mapa de la colocación del producto, normalmente lo hacen por intuición o en el mejor de los casos siguiendo un planograma. Los planogramas y la colocación estratégica de productos funcionar mucho mejor si incorporaran datos provenientes del comercio electrónico.

Si el objetivo final de una tienda es vender productos: mejorar el posicionamiento de los mismos, basándose en parte en lo que los clientes online están comprando (o no comprando) es una medida acertada. Y otra ventaja: elimina la opinión o la corazonada. Un recordatorio saludable de que los datos deben determinar las decisiones.

La página de inicio del sitio web de una marca, las páginas de categorías e incluso en las cuentas de redes sociales son los escaparates de una tienda virtual. Ahí es donde los minoristas obtienen una visión rica y en tiempo real de las imágenes y productos que más aceptación tienen entre los clientes de una marca.

Cuando los minoristas ven sus tiendas de esta manera, es más fácil para ellos ver el beneficio de ajustar las estrategias de comercialización visual en la tienda. Incluso los diseños de las tiendas pueden ser mejorados para un mejor flujo basado en la forma en que compran los clientes en la web.

¿Tienes la mercancía, y qué hay de los datos?

Una de las razones por las que algunas grandes marcas del sector del calzado y del textil español han sufrido en los últimos años es por la desconexión entre los equipos de la tienda, la cadena de suministro y el comercio electrónico. Es fácil ver cómo: si los clientes de una zona geográfica están comprando online determinada parte de la colección, traslade esa información a los minoristas de la zona para que abastezcan sus tiendas con el producto que está siendo demandado.

El intercambio de datos debe ir en ambos sentidos! Por ejemplo: las tendencias de las ventas en las tiendas de las distintas regiones podrían hacer que el equipo de venta online personalice la comercialización en la web basándose en esos datos regionales. Presentando al cliente recomendaciones mucho más acertadas.

Las empresas que inviertan tiempo en la unión de los datos retail/web y en su uso a través de canales y equipos cruzados ganarán en la caja digital y física.

Vender al público ya no significa únicamente entrar en una tienda o ir a un sitio web cuando se busca algo para comprar. El factor «si» a la hora de buscar, y encontrar, los productos deseados es ahora «cuándo» y «cómo», ya que las posibilidades para el consumidor final son prácticamente infinitas.

En este momento, el comercio minorista se basa en la experiencia: encontrar el mejor precio, comprar a través de su canal preferido y hacer uso de las tecnologías que nos simplifican la vida, cosas como comprar en la web para recogerla más tarde en una tienda física, etc.

Independientemente de la experiencia, la tecnología juega un papel importante en cómo y dónde compramos. Los proveedores de servicios informáticos deben continuar impulsando los cambios:

  • Con nuevos sistemas que simplifiquen la compra y el acceso a los recursos empresariales al sus clientes finales.
  • Con procesos completamente automatizados e integrados en los diferentes canales (web, tiendas, marketplaces) y medios (PCs, tabletas, móviles, relojes), que reduzcan los costos operativos.

Ya hay sistemas que demuestran la utilidad de los quioscos de autoservicio, tiendas pop-up donde la tecnología de video y audio conforman experiencias únicas, sistemas de puntos de venta que mejoran el servicio al cliente, etc. sin olvidar el crecimiento continuo del uso de teléfonos inteligentes y plataformas sociales más avanzadas, que han aumentado el engagement y han modernizado las experiencias de compra (tagedado de productos, búsquedas por imagen, pedidos por voz, etc.)

Y si bien cada tendencia ha impactado al comercio minorista de una manera única, ya sea en línea o en la tienda, muchas de ellas comparten aspectos comunes de base, en los que la tecnología es el hilo conductor.

El tiempo se ha convertido en un bien más escaso del comprador moderno. Estas personas valoran las marcas que apelan de manera inmediata y directa a sus necesidades individualizadas, y esto hace que las tácticas de personalización sean más importantes que nunca! especialmente en publicidad.

La inteligencia artificial está jugando ya un papel importante en el marketing one-to-one, analizando el historial de compras, de navegación, e incluso el de atención en la tienda, para tratar de determinar qué cosas nos pueden interesar.

En el momento en que los consumidores ven algo en línea, o en persona, que los inspira, quieren aprovechar los recursos disponibles (es decir, sus teléfonos inteligentes) para encontrar el producto, lo que les permite comprar en cualquier momento, desde cualquier lugar, y todo ello desde un dispositivo que ya es natural para ellos.

El comercio minorista tradicional ha sufrido cambios radicales, pasando de entornos basados únicamente en la gestión del inventario, a entornos en los que la experiencia de compra es magnificada y la fricción con el cliente es mínima: se busca el artículo deseado por el cliente allí donde esté (nuestros almacenes, otras tiendas, el propio fabricante), y se lo hacemos llegar dónde el cliente prefiera (en la propia tienda, en un punto de recogida o en su propia casa).

A pesar de algunas creencias, las tiendas físicas nunca desaparecerán, independientemente del aumento en el comercio electrónico. Por lo tanto, las marcas y los minoristas deben adoptar enfoques más innovadores que combinen experiencias en tienda y en la web para brindar a los consumidores lo mejor de ambos mundos.

Innovar o morir, esa es la cuestión. La crisis está imponiendo una velocidad hasta ahora nunca vista en la desaparición de estructuras empresariales poco efectivas. Aquellas empresas que produzcan lento o caro no tienen cabida, aquellas que no han informatizado sus procesos de negocio, tampoco.

Hacer inversiones informáticas de forma tímida no es la solución. Hay montones de empresas que ven como sus beneficios se reducen constantemente, pero eso sí, siguen haciendo lo mismo que venían haciendo hasta ahora, con los mismos medios.

Desde este blog he venido invitando a las empresas del sector del calzado y del textil españolas a abrir las puertas a la innovación, a la colaboración, a nuevas formas de hacer negocios. En las que los diferentes actores no teman al compartir la información sobre los mercados.

En este sentido, es revelador ver como los ejecutivos de Kmart indican que ‘Estamos seguros de que la cadena de suministros es el talón de Aquiles de Kmart, con sólo solventar ese detalle podremos ponerle un turbo a Kmart’. Claro que resolver ese ‘pequeño detalle’ ha involucrado la introducción de un nuevo software en el punto de venta, seguido de unas inversiones de 1,7 billones de dólares en informática a lo largo de dos años.

Así y todo, el esfuerzo fue pequeño y tardío. WallMart, invirtió en el mismo período 4 billones, y forzó a sus proveedores a invertir más de 40 billones en tecnologías informáticas que permitiesen, en palabras del director ejecutivo, ‘mantener sincronizadas nuestras empresas con las necesidades del público’.

Probablemente romper las barreras empresariales sea algo fundamental, pero no debemos dudarlo, estas barreras han caído ya hace años. Los clientes están informando a los productores sobre sus ratios de venta, hablan sobre las necesidades del público, de los gustos, de lo que compran y de lo que no se vende. Pero aún compartir la información real parece ser tabú. Sin datos reales contrastados todos los demás no dejan de ser habladurías.

Creo firmemente que los informáticos podemos adelantarnos a las necesidades de nuestros clientes en tecnologías de intercambio de datos. Podemos proporcionar hoy sistemas de intercambio de datos flexibles que permitan esa ‘sincronización con las necesidades del público’. La barrera tecnológica no debe ser el argumento para que en nuestro país no evolucione el mercado de forma positiva.

Hay últimamente en el sector una discusión acerca de las tecnologías de comunicaciones con TPVs. Básicamente hay dos modelos de trabajo, en el primero los datos son transferidos casi en el mismo instante en que se producen, de forma que los ordenadores están actualizados y sincronizados entre si constantemente. El segundo modelo, agrupa los datos en paquetes que son transferidos de un ordenador a otro de forma periódica, con lo que los ordenadores sólo están sincronizados en las ocasiones en las que el paquete de datos es transferido.

En la práctica el primer sistema es una evolución del segundo, que basa su funcionamiento en la evolución de las telecomunicaciones. Una Internet presente en todo momento para conectar ordenadores, permite a los sistemas on-line su forma de trabajo, lo cual es al mismo tiempo su talón de Aquiles. Una interrupción en el servicio ADSL y todo su sistema dejará de funcionar, y lo que es más importante en sus tiendas dejarán de cobrar.

Es interesante ver cómo una tienda con una decoración cuidadísima, con un producto exquisitamente elegido, con un personal adiestrado y capaz, pasa de prestar un servicio excepcional a sus clientes a simplemente colapsarse ante una caída en la línea. ¡Menos mal que ocurre pocas veces!

Cada día el cliente tiene más poder, y lo ejerce siendo cada vez más exigente. En mi opinión las tecnologías que debemos seleccionar, cuando de interacción con el cliente se trate, deben ser tolerantes a fallos. Es inadmisible tener a un cliente haciendo cola en una tienda para que una persona tome nota del código del artículo que el cliente se lleva, y le de en el mejor de los casos un recibo a modo de ticket improvisado.

Su sistema informático debe tener prevista esta situación y debe poder funcionar sin conexión con su central cuando sea necesario. La pérdida del servicio de interconexión no debe suponer ningún trastorno, y la recuperación del mismo tampoco. De forma que no debería ser necesario realizar ninguna operación especial. Todo el proceso de reconexión debe estar automatizado, y por tanto el paso de un modelo de comunicación on-line, a otro off-line debe ser transparente al usuario, que debe ocuparse de atender al cliente en las mejores condiciones posibles, sin siquiera pensar en si tiene o no Internet en ese momento.

Hace más de 60 años un grupo de psicólogos sociales, investigadores del Instituto de tecnología de Massachusetss (MIT), dónde básicamente se inventó Internet, investigaba sobre las conductas que proporcionaban una mejora sustancial en la toma de decisiones complejas dentro de cualquier organización.

Básicamente el experimento recreaba el flujo de información en estructuras piramidales, donde existe una persona que toma las decisiones, y en estructuras más colegiadas en las que la organización toma decisiones de forma colaborativa. El resultado del experimento es altamente esclarecedor ya que concede a las estructuras colegiadas una capacidad muy superior a la estructura piramidal en la toma de decisiones complejas. Es decir hace ciencia aquello de que ‘cuatro ojos ven más que dos’.

Las estructuras piramidales, que son mayoría en las organizaciones actuales, sólo son válidas cuando se trata de responder a problemas simples.

La tecnología está incrementando el flujo de información entre organizaciones: con nuestros clientes, proveedores y acreedores de toda clase (incluido el estado). Ahora la información llega desde todos los lados, no sólo de arriba hacia abajo. La información continúa siendo el poder, pero de la misma forma que la información es ahora distribuida de forma más amplia, también lo hace el poder que genera.

Soy de la opinión que las organizaciones deben sacar partido de todo esto, promoviendo movimientos internos que garanticen que la información esté disponible a todos los niveles, incluso fuera de la misma organización. No sólo deben estar los datos positivos sino también los negativos, saber qué se vende en nuestra organización es muy importante; cualquiera puede tener una idea de cómo evolucionar el producto o la forma de venderlo o presentarlo. Pero además debe estar disponible también qué no vendemos; si lo que no vendemos se convierte en una tendencia esa información puede suponer una ventaja competitiva inmensa en un mundo cada vez más tecnificado y con acceso casi instantáneo a cualquier dato.

Los lideres de las empresas de calzado y textil de nuestro país no deben caer en el dilema que Sófocles ya nos planteaba en Antígona, en el siglo V antes de Cristo, y que es origen del actual dicho de ‘matar al mensajero’. Los mensajes deben llegar, todos ellos, y a ser posible deben estar disponibles a todos los niveles, lo que garantiza encontrar una solución más rápidamente y forma más efectiva. Hoy permitir esto dentro de una organización es tecnológicamente simple, aprovechemos esa simplicidad tecnológica sin poner trabas artificiales que en definitiva no hacen más que estorbar, impidiendo que nuestra empresa rinda al mejor nivel posible.

Estoy viendo últimamente un buen número de empresas que no conocen a sus clientes, que en realidad nunca se han preocupado por averiguar quiénes son realmente esas personas que compran sus productos.

Todo el mundo parece reconocer el valor de las marcas, los antiguos ganaderos cuyas reses tenían un valor las ‘marcaban’ para que los compradores las diferenciaran fácilmente del resto, ese es el origen del término ‘marca’. Hoy todos deberíamos ser conscientes de que las marcas se construyen de dentro hacia fuera, todo comienza por un proceso de introspección, la suma de los valores con los que se obtiene un resultado.

Hay un elemento alrededor de todo esto que se suele pasar por alto: la marca no es lo mismo que la reputación. La reputación es lo que el público piensa sobre un determinado producto, la marca son lo valores que se asocian en origen dichos productos. Obviamente marca y reputación deben estar lo más unidos posible para tener un resultado óptimo.

El problema se plantea cuando marca y reputación no van de la mano, y parece que esto le está ocurriendo a un buen número de empresas. Mi consejo es que deben buscar el apoyo de sus puntos de venta, estos son los primeros encargados de transmitir los valores intrínsecos a nuestra marca. Hay que comunicar al personal de ventas esos valores, y hacerlo de tal forma que se conviertan en auténticos fanáticos.

Para ello es necesario formación, de la que carecen, hasta el punto en que estoy oyendo decir que en realidad los clientes han cambiado, quieren ‘mirar’ y decidir por si mismos. Es posible que esa aserción sea cierta. Pero no es menos cierto que hemos desmotivado al vendedor, lo hemos desprofesionalizado, hasta tal punto que el cliente sabe más sobre nuestros productos que nuestros vendedores. El cliente ni siquiera pregunta, lo que le aleja de nosotros, de nuestros valores, de nuestra marca.

Esto debe cambiar. Propongo activar la formación: en base a sistemas publicitarios internos, desechando la formación tradicional e imponiendo una metodología basada en impactos. Y en base a que nuestros vendedores puedan hablar en primera persona de su experiencia con nuestra marca, posibilitando a nuestro personal el acceso a las marcas que queremos vender.

Los productores hacen mal en esperar que sea el distribuidor el que realice estas acciones, con el costo asociado. Son ellos los que deben buscar una primera diferenciación de su marca entre los vendedores.

Obsérvese que este tipo de iniciativas se deben enmarcar dentro de un proceso de colaboración a través de la cadena de valor, entendiéndose ese término en el sentido más amplio posible. He propuesto en este blog animar la comunicación desde el punto de venta hacia el productor, sin embargo dicha información, convenientemente tratada, debe fluir también en sentido contrario. Es de hecho ese continuo fluir el que genera valor para los consumidores finales, y nos distingue a todos los niveles, ganando visibilidad sobre nuestra competencia.

Mucho se ha venido hablando en los últimos tiempos sobre centrar la atención y las operaciones empresariales en el cliente. El cliente es el rey, etc. Se han desarrollado aplicaciones completas (CRM) tomando como base estos conceptos.

Las empresas desean hoy conocer a sus clientes, fundamentalmente debido a la crisis económica actual, sin embargo para disponer de una visión realista del cliente no es suficiente desearlo, hacen falta múltiples interacciones con él, hace falta un tipo de información que no se basa sólo en conocer cuánto le he vendido el año pasado, o el anterior, para hacer una proyección simplista del consumo estimado para este año. La mera opinión personal de nuestro representante en la zona, tampoco es la forma correcta de conocer a un cliente.

De hecho todas las proyecciones están fallando. Los clientes, a los que se creía conocer, nos proporcionan hoy una visión de si mismos muy distante de la que creíamos tener de ellos. Según todos los datos que he podido consultar, el impago no sólo está afectando a los bancos, multiplicando los volúmenes con respecto al año anterior, sino que en el sector calzado el impago, los retrasos, y otros problemas están siendo, como mínimo, muy preocupantes. Tanto, que si hacemos caso a las agencias aseguradoras, la facturación máxima de este año, al menos la asegurada, no va a pasar del 40% sobre la del año anterior. Nada menos y nada más.

Por tanto, todos están mirando su cartera de clientes, intentando averiguar cuál es el cliente bueno y cuál el malo, quién tiene problemas, y en qué grado. Esos datos, vitales para sobrevivir en los tiempos actuales, no fueron suministrados a los sistemas informáticos, en mi opinión, debido a la época de euforia de ventas que acabamos de vivir. Un mundo en el que el ‘todo vale / todo está vendido’ no es el mejor excenario para anunciar que se deben conocer cuantos más datos de un cliente mejor. La ’sordera’ empresarial en este sentido ha sido una constante estos últimos años.

Hoy se ven como imprescindibles los datos CRM sobre los clientes. Un control exhaustivo de las ventas, de los cobros, de los riesgos; y en definitiva de las operaciones; se imponen como medida para evitar una catástrofe empresarial. La recomendación, obvia por otra parte, es concentrar esfuerzos en la sección de análisis de las relaciones con sus clientes, aportándole datos a los sistemas de análisis, de forma que en los próximos meses puedan servirnos como brújula.

De acuerdo con la Wikipedia, outsourcing es “el proceso económico por el cual una empresa determinada mueve la dirección y/o la ejecución día a día, de ciertas tareas en una empresa externa, mediante un contrato”. Obviamente esta definición cubre un amplísimo rango de productos y servicios. En un extremo estaría la filosofía del software como un servicio (SaaS), en el que una empresa contrata la ejecución de una solución tipo ERP o CRM, en el otro lado estaría la subcontratación del departamento de informática (IT) completo.

Esta claro que en nuestro País, y en general de toda Europa, en la pequeña y mediana empresa, prima la subcontratación del departamento de informática completo, lo que incluye no sólo las aplicaciones, su mantenimiento, soporte técnico y el hot-line, sino también todos los servicios de sistemas, como son la actualización y soporte de sistemas operativos, bases de datos, copias de seguridad, etc. etc. Y también, pero no menos importante, el desarrollo y adaptación de los programas subcontratados.

El outsourcing es uno de los términos inherentes a la globalización. Esencialmente las empresas subcontratan como una manera de reducir costos, pero no están perdiendo el tiempo en considerar su valor estratégico. Vital Roy y Benoit Aubert, en su excelente análisis sobre el outsourcing, “A resource-based analisys of IT outsourcing”, citaron algunos de los elementos menos tangibles del costo del outsourcing pero cuyo impacto es tremendo en los beneficios empresariales a corto y largo plazo.

El más interesante, desde mi punto de vista, es la pérdida de competitividad. Esencialmente en el mundo de hoy, extremadamente competitivo, las tecnologías informáticas son un elemento diferenciador y por tanto generador de valor.

Es curioso ver cómo en la pequeña y mediana empresa se está confundiendo compra de software, con outsourcing. Los directivos compran software en función de ese elemento diferenciador del que hablan Roy y Aubert, pero no utilizan los mismos conceptos a la hora de subcontratar sus departamentos de informática empresarial, que es lo que en la práctica está ocurriendo cada vez que se compra un programa en una pequeña o mediana empresa.

Las empresas españolas cambian de proveedor informático, de media, cada 3 años. Creo que este período tan corto de permanencia es debido a que, en el criterio de compra, no se está teniendo en cuenta que, cuando se compra software, en realidad se está subcontratando todo un departamento de una empresa. Y es fundamental contar en cada departamento de cada empresa con personas en las que se pueda confiar, profesionales, conocedoras del sector en el que se desenvuelve la empresa, y del sector concreto que se está dirigiendo. Y esto no se consigue a través de una relación puramente comercial.

El desarrollo de aplicaciones de gestión se debate desde hace años entre dos filosofías: los generalistas y los especialistas. Si bien últimamente ha aparecido una nueva categoría: Los frameworks. En la práctica todos desean construir la mejor escalera posible para subir desde la planta baja al primer piso de un edificio.

El framework aporta un nuevo concepto: existen varios escalones que pueden ser considerados ‘estándar’, y otros que pueden ser sustituidos a gusto del cliente, o comprados como un grupo. Por último, sólo algunos escalones deben ser hechos ‘en la obra’ completamente a medida. Esta filosofía tiene como ventaja, contra los programas generalistas monolíticos, que permite una gran adaptación a las necesidades del cliente. Aventaja a los programas especialistas en que habitualmente el framework en lo que respecta al módulo principal tiene un grado de terminación y calidad muy elevado, comparable al de programas generalistas con miles de horas/hombre de desarrollo. Además los framework procuran marcar unas pautas de integración visual y tecnológica a los programas que finalmente se construyen usando sus bien establecidos cimientos.

Sin embargo no todo es color de rosa. El framework no consigue competir con los programas monolíticos ya que en definitiva la escalera la han hecho varias empresas, y cada una de ellas quiere responsabilizarse únicamente de sus escalones lo que genera una tensión importante en el cliente, que no sabe quién es el responsable de que su sistema no funcione. Los escalones ‘estándar’ que se suponen hacen de base para otros no son tan sólidos como se espera, y los desarrollos sobre ellos no siempre tienen el éxito asegurado.

Por otra parte, cuando se compara el framework contra un programa especializado, este último tiene importantes ventajas finales, ya que el framework no deja de tener únicamente unos pocos escalones especializados, mientras que el otro proporciona una escalera completamente adaptada desde el primer peldaño.

El soporte técnico es un punto importante, el framework fracasa estrepitosamente en este punto ante las dos filosofías tradicionales, por un motivo básico: tanto el programa generalista, como el especialista, son soportados por agentes que únicamente tienen que conocer un programa, más o menos grande, pero uno sólo. Mientras que el soporte técnico del framework debe darlo un personal que debe conocer múltiples módulos diferentes y todos los problemas derivados de la interacción entre los diferentes módulos. Además de conocer cómo funciona el código especializado de cada tramo de escalera que han vendido a lo largo de su historia.

Otro punto conflictivo son las actualizaciones. Los modelos tradicionales evolucionan sus productos de forma completa, hay solamente un responsable final. El framework tiene enormes dificultades para evolucionar, cualquier cambio en los escalones bajos de la escalera afecta a toda la escalera. Lo que en muchas ocasiones provoca que el cliente tenga que acabar pagando la evolución tecnológica de los módulos que ha comprado, y el de rehacer los peldaños que se hicieron a su medida.

Finalmente el framework que promete unos costos bajos de propiedad termina fracasando en este aspecto también, no es raro ver propuestas de adaptación de varios miles de horas/hombre, lo que no deja de ser la negación de la filosofía en si misma, y la demostración de que los cimientos y la integración de nuevas características es al final un problema importante. A lo que hay que sumar las miles de horas necesarias para mantener, probar y evolucionar un software que finalmente quiere ser … un programa especializado.

Parece que últimamente las empresas y sus directivos están afrontando las inversiones en tecnología como si de gastos se tratase. La informática se ve como un gasto más, algo necesario para el funcionamiento de la empresa, como si de la electricidad o del agua se tratase. Esto puede ser así porque ha llegado un punto en que las empresas no se plantean su funcionamiento sin informática, de la misma forma en que nadie espera hacer funcionar una empresa sin electricidad en los enchufes. Como dirían los americanos es un ‘comodity’.

Sin embargo no nos hemos dado cuenta de que la informática, al menos hasta el día de hoy, no es algo que pueda comprarse, o alquilarse, y que resulte tan simple de usar como un enchufe: uno conecta una cafetera y funciona, listo! La informática sin embargo no es llegar y pegar, hay procesos de implantación, de mantenimiento, de formación, y un larguísimo etcétera.

Todo esto debe hacernos pensar a los informáticos en las verdaderas necesidades del usuario. Alguien que en realidad no quiere saber de la complejidad que conlleva generar la electricidad, ni de los controles que hay que operar o monitorizar para que nuestros enchufes tengan electricidad y podamos encender la tostadora por las mañanas, tampoco queremos saber nada de las inversiones necesarias para construir presas hidroeléctricas,  o del costo de una torre de alta tensión, ni de su mantenimiento. Sólo queremos electricidad en nuestras casas, y cuando sube el costo de producción, debe venir el estado a impedir una subida que nos afecte a nuestra economía. Ni que decir tiene que ante un apagón todo el mundo se molesta. Nadie ni quiere, ni puede, prescindir de las comodidades adquiridas.

Desde el punto de vista del usuario, la informática debe ser comprada y gestionada como se haría con la electricidad, el teléfono o el agua Se ha generado el mismo grado de dependencia, y se reacciona de la misma forma ante su pérdida, o mal funcionamiento. Por tanto, debe funcionar de la misma forma. Si se producen problemas con el sistema, se quiebra la confianza del usuario.

La calidad en el software es cada día más importante, es una realidad que debemos gestionar. Al usuario de nuestros sistemas se le exige una productividad cada día mayor, menos medios, más productividad, y eso sólo se consigue con sistemas altamente fiables y fáciles de usar.