Previsión de la demanda

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Algo que estoy viendo muchísimo últimamente es que existe una tendencia natural en los importadores y fabricantes a ocultar la demanda real de sus productos detrás de unos pedidos concretos. Es decir, creemos que la demanda de un producto es igual a los pedidos que tenemos de los mismos y lo que es más, tendemos a ‘fechar’ la demanda con el momento en que el pedido del cliente nos llega a nuestra organización.

En el contexto de la cadena de suministros que lleva a nuestros productos desde sus estados más incipientes de fabricación hasta su entrega al público final, nosotros podemos convertir lo que era una previsión en una realidad en el momento en que nos llega la información de qué se vende o se compra.

Para el caso de los productos de moda, el pedido inicial es más o menos un acto de fe, tanto del distribuidor como del fabricante que intentan predecir qué querrá el público con meses de antelación. Todo el negocio es una previsión.

El problema, tal y como yo lo veo, es que incluso con la temporada en marcha, los proveedores no reciben ninguna indicación de las demandas actualizadas de sus productos hasta que no llegan los pedidos de sus distribuidores, las tiendas. Esto obliga a los productores a seguir manteniendo sus planes de fabricación basados en estudios, más o menos formales, que intentan predecir la demanda real, incluso cuando esta ya se está produciendo.

No me parece lógico que alguien base su negocio en previsiones de algo que ya está sucediendo o incluso sobre algo que ya ha sucedido. Es como intentar predecir el tiempo que hizo hace 2 semanas. ¿De qué sirve? Siempre puedo ir al periódico del día en cuestión y ver qué tal día hizo.

Las previsiones nunca son exactas, por definición. En nuestro negocio los errores que se derivan de que las previsiones terminan, o bien en un stock que sobra al final de la temporada, o bien en unas ventas que no hemos podido realizar por falta del stock necesario para cubrir esa demanda.

Ambos problemas pueden mitigarse si la información sobre qué está comprando el público de verdad es compartida entre distribuidores y fabricantes/importadores.

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El factor tiempo

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En una cadena de suministros hay dos medidas del tiempo: por un lado está el tiempo de transacción, que es aquél que tarda su organización en recepcionar un pedido, aprobarlo, dar la orden al almacén de servir una mercancía concreta y enviar dicha mercancía para que finalmente el cliente la reciba. Por otro está el tiempo que su cliente cree que debe tardar Usted en servirle un pedido.

Hay una gran diferencia entre ambos. Su cliente cree que Usted tarda mucho en servir su pedido. Para Usted la fabricación, importación, logística, etc. están totalmente ajustados. Muchas organizaciones han llegado a la conclusión de que, para cubrir el hueco entre lo que el cliente está dispuesto a esperar y lo que realmente tardamos, es necesario un cierto nivel de stock.

Claramente tener un stock en el almacén siempre implica la realización de una previsión de necesidades y por tanto de las ventas estimadas. El problema es que cualquier error en las previsiones termina siendo un problema de inventario: ¡ o bien sobra mercancía o bien falta mercancía ¡ y a esto se reduce todo.

Mi opinión es que acortar el hueco entre el cliente y el proveedor puede hacerse siendo tremendamente efectivos en la gestión interna. La informática puede (y debe) ayudar a reducir a cero minutos, literalmente, el tiempo de validación de un pedido. La generación de órdenes de trabajo para el almacén debe quedar reducida también a la nada. El picking en el almacén deber ser estudiado con detenimiento para, a través de sistemas consolidados y la mejora de los ciclos de búsqueda de mercancías en el almacén, reducir drásticamente el tiempo empleado. Finalmente el interface con su agencia de transporte debe ser tan eficaz que la carga física de la mercancía sea lo único que quede del proceso.

En definitiva debemos ver la cadena de suministros como un sistema integrado, en la que los interfaces entre los sistemas administrativos adyacentes virtualmente desaparezcan. Los sistemas informáticos deben incorporar funcionalidades tales que permitan gestionar cadenas de suministros en las que los tiempos de manipulación física de la mercancía (picking/transporte) sea lo único que quede. Y aún así, cada organización debe revisar sus sistemas de picking buscando ser más eficaces y por tanto más rápidos.

Los clientes están demandando organizaciones capaces de satisfacer sus demandas de productos con una agilidad sin precedentes, movidos en parte por la falta de ventas y en parte por la falta de crédito. En este entorno el minorista necesita de unos proveedores tremendamente eficaces que soslayen con esa eficacia su necesidad de reducir stocks en las tiendas. Es decir: se está sustituyendo stock por servicios. ¿Está su organización preparada?

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Time to market

Muy relacionado con la entrada anterior de este blog está el concepto del time-to-market, pero aquí lo voy a deformar un poco para dirigirme con este término al tiempo que tarda una organización minorista en poner a disposición del público un artículo cualquiera.

Después de muchos años trabajando en el sector de la distribución de calzado y textil en España, creo que una buena forma de medir la calidad de su organización es aplicar la siguiente fórmula:

(Tiempo añadido de utilidad/tiempo total requerido) * 100

De nuevo, en el caso de la venta al público, el tiempo de utilidad es aquel que empleamos en colocar el artículo en el escaparate, en colocar la mercancía en el almacén de cara a localizarla con facilidad cuando un cliente la solicita, etc. Es decir, tiempo que de una u otra forma añade valor para el cliente final. Desembalar mercancías, dar de alta las recepciones en el ordenador, trasladar los artículos desde un almacén a la tienda, etc. no le aportan nada a nuestro cliente, que lo que quiere es el producto de moda, en su talla, y por supuesto, al mejor precio.

De la fórmula anterior se deriva claramente que las organizaciones con almacenes centrales, tienen cadenas de trabajo mucho más largas que aquellas que reciben en tiendas, por tanto estas últimas son mucho más efectivas que las primeras.

El problema es que mi experiencia me indica que las organizaciones que hoy reciben en tienda, realizan todos los trabajos del almacén, más los de la propia tienda. Aún así siguen siendo más efectivas que con almacén central al eliminar la expedición, orden de trabajo de almacén y transporte a la tienda.

Sin embargo, para ser realmente efectivos se hace necesaria la ayuda del fabricante. La utilización de sistemas estándares de identificación de bulto SSCC, unido a sistemas de comunicaciones avanzados, que transfieran al ordenador del minorista el packing list de cada bulto, permiten que la recepción de mercancía se efectúe de forma eficaz y precisa. Con sólo el gesto de leer un código de barras por cada bulto que llega a la tienda.

El segundo punto negro, que implica costos en el distribuidor, es el etiquetado de la mercancía. Los fabricantes deben emplear códigos EAN13 cuanto antes, y transferirlos a los sistemas informáticos de sus clientes. Esto elimina la necesidad de etiquetado de las cajas de zapatos, al menos para la identificación del artículo.

Hay que solventar también la organización de los almacenes en las tiendas, que de forma masiva se basa hoy en el uso de un código único de modelo. Los proveedores no pueden etiquetar un código de artículo especial para cliente, esto sólo movería el costo del etiquetado del cliente al fabricante. Una solución potencial es un código único por modelo/color por fabricante, lo que implicará ligeros retoques en la tienda, pero a cambio elimina, ¡nada menos! que los costos del etiquetado y del manipulado actual.

 

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El ciclo cash-to-cash

Cuánto tiempo tarda su organización en convertir en dinero un pedido de un cliente? Aquí hay que tener en cuenta no sólo el tiempo que emplea su organización en tramitar un pedido, ordenar al almacén que realice la salida, entregarla al cliente y recibir el pago por la misma. Dentro de este concepto hay que tener en cuenta también el proceso productivo que hay detrás de todos los artículos; añada el tiempo de preparar el pedido al fabricante (aunque sea Usted mismo), el tiempo de reaprovisonar las materias primas, la producción, embalaje y entrega al almacén central, a partir del que se servirá la mercancía al cliente.

Con este concepto claro podemos concluir que mientras más tiempo dure todo el proceso, menos capacidad de cambios en la cadena de suministros va Usted a ser capaz de soportar. Además es claro que cuanto más larga sea la cadena de eventos que se desatan en su organización para servirle (y cobrarle) a un cliente lo que nos pide más ‘obscura’ se vuelve su organización.

Esa oscuridad no sólo afecta a sus relaciones con clientes que no sabrán qué está pasando con ‘su pedido’, sino que, y esto es mucho más importante, hace más difícil ligar las decisiones de compra y reaprovisionamiento de sus almacenes para acercarlas a las necesidades del mercado. De hecho algunos estudios sostienen que el stock de seguridad necesario para satisfacer la demanda varía en función de la raíz cuadrada de la longitud la cadena de suministros.

Desde este blog he hablado mucho sobre como las nuevas tecnologías y unos clientes más informados están tensando cada vez más las cadenas de suministro. Un mercado en recesión o incluso deflacionario como el de España en estos momentos no hace sino ahondar en este problema.

Recomiendo dividir los tiempos que ocupan los diferentes procesos de su cadena de servicio en dos tipos básicos: los que añaden valor, que son aquellos tiempos por los que el cliente está dispuesto a pagar (por ejemplo el proceso productivo es uno de estos). Coloque en el otro lado de la balanza, los tiempos consumidos por su organización y que no aportan beneficios al cliente (por ejemplo la realización de inventarios físicos es una actividad por la que hay que pagar pero que no aporta nada a nuestros clientes).

La informática en las empresas de hoy debe estar diseñada para reducir o incluso eliminar los tiempos consumidos por la cadena de suministros que no añaden valor al cliente. Se harán precisos cambios estructurales para adoptar metodologías que puedan optimizar nuestra respuesta al cliente. Observe que esta optimización puede llegar incluso a generar cambios en la logística del distribuidor de nuestro producto, lo que es beneficioso para todos, recuerde siempre que el objetivo es el cliente final.

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Estándares de servicio

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Las organizaciones deben establecer estándares de servicio en diferentes áreas del negocio. Estos parámetros de control deben a continuación ser monitorizados y medidos en cada interacción con cada cliente. La fijación de los estándares de servicio requiere de un conocimiento profundo de las expectativas que los clientes tienen sobre nuestra empresa.

En última instancia se trata de disponer de un modelo a seguir. Un modelo repetible y que el tiempo no pueda deteriorar. Para ser efectivos los estándares de servicio deberían ser fijados por lo propios clientes. En este sentido, la puesta en marcha de sistemas de encuestado de los clientes, y sobre todo del personal de nuestro cliente con el que interactuamos, debe ser un objetivo fundamental.

Hoy los programas informáticos más potentes del mercado integran sistemas de encuestado, que para ser completamente efectivos, además de proporcionar información estadística sobre las preferencias en las respuestas de los interlocutores sobre cada pregunta, y por tanto de las preferencias generales, deben permitir asociar la encuesta, y sus respuestas, a un contexto concreto. Es probable que no se obtengan las mismas respuestas a principios de temporada que al final de la misma. También el entorno económico influye en las respuestas. Por tanto para poder realizar una valoración más objetiva de los resultados es precisa información extra.

En todo caso, como resultado de nuestras investigaciones en los clientes, las áreas clave sobre las que toda organización debería disponer de estándares de calidad de servicio, a mi juicio, son:

  • Tiempo de servicio medio de un pedido. ¿Cuánto tardamos desde que recibimos un pedido hasta que lo servimos por completo?
  • Disponibilidad de stock en el momento del servicio. ¿Cuántos elementos del pedido del cliente están en stock en la fecha solicitada por el cliente?
  • Tamaño mínimo de envío. ¿Cuál es el tamaño medido de nuestros envíos? ¿Podemos reducir ese tamaño si nos lo pide el cliente?
  • Tiempo de tramitación de un pedido. ¿Cuánto tiempo tarda nuestra administración en dar el visto bueno a un pedido de un cliente?
  • Frecuencia de envíos por cliente. ¿Cuántas veces servimos mercancía a un cliente en la temporada? ¿Cuántos de esos envíos son programados por el cliente y cuántos lo son por errores de nuestra empresa?
  • Fiabilidad de los envíos. ¿Qué porcentaje de nuestros envíos son servidos en la fecha solicitada por el cliente? ¿Con qué margen de error estamos dispuestos a trabajar?
  • Calidad de la documentación. ¿Cómo de claros son nuestros documentos? ¿Entienden nuestros clientes y proveedores lo que se dice en nuestra documentación?
  • Completado de pedidos. ¿Qué porcentaje de pedidos que se sirven completos? ¿Cuántas devoluciones soportamos por problemas derivados de nuestra propia empresa?

Para cada uno de estos parámetros debemos tener siempre en ‘in mente’ que desde la perspectiva del cliente no hay varios niveles de servicio, sólo hay dos: 100% correcto o 0% correcto. En otras palabras, lo que los clientes quieren es que sus pedidos sean servidos tal y como son pedidos. ¡ Ni más ni menos !

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Innovación

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Innovar o morir, esa es la cuestión. La crisis está imponiendo una velocidad hasta ahora nunca vista en la desaparición de estructuras empresariales poco efectivas. Aquellas empresas que produzcan lento o caro no tienen cabida, aquellas que no han informatizado sus procesos de negocio, tampoco.

Hacer inversiones informáticas de forma tímida no es la solución. Hay montones de empresas que ven como sus beneficios se reducen constantemente, pero eso sí, siguen haciendo lo mismo que venían haciendo hasta ahora, con los mismos medios.

Desde este blog he venido invitando a las empresas del sector del calzado y del textil españolas a abrir las puertas a la innovación, a la colaboración, a nuevas formas de hacer negocios. En las que los diferentes actores no teman al compartir la información sobre los mercados.

En este sentido, es revelador ver como los ejecutivos de Kmart indican que ‘Estamos seguros de que la cadena de suministros es el talón de Aquiles de Kmart, con sólo solventar ese detalle podremos ponerle un turbo a Kmart’. Claro que resolver ese ‘pequeño detalle’ ha involucrado la introducción de un nuevo software en el punto de venta, seguido de unas inversiones de 1,7 billones de dólares en informática a lo largo de dos años.

Así y todo, el esfuerzo fue pequeño y tardío. WallMart, invirtió en el mismo período 4 billones, y forzó a sus proveedores a invertir más de 40 billones en tecnologías informáticas que permitiesen, en palabras del director ejecutivo, ‘mantener sincronizadas nuestras empresas con las necesidades del público’.

Probablemente romper las barreras empresariales sea algo fundamental, pero no debemos dudarlo, estas barreras han caído ya hace años. Los clientes están informando a los productores sobre sus ratios de venta, hablan sobre las necesidades del público, de los gustos, de lo que compran y de lo que no se vende. Pero aún compartir la información real parece ser tabú. Sin datos reales contrastados todos los demás no dejan de ser habladurías.

Creo firmemente que los informáticos podemos adelantarnos a las necesidades de nuestros clientes en tecnologías de intercambio de datos. Podemos proporcionar hoy sistemas de intercambio de datos flexibles que permitan esa ‘sincronización con las necesidades del público’. La barrera tecnológica no debe ser el argumento para que en nuestro país no evolucione el mercado de forma positiva.

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Comunicación de datos y la atención al cliente

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Hay últimamente en el sector una discusión acerca de las tecnologías de comunicaciones con TPVs. Básicamente hay dos modelos de trabajo, en el primero los datos son transferidos casi en el mismo instante en que se producen, de forma que los ordenadores están actualizados y sincronizados entre si constantemente. El segundo modelo, agrupa los datos en paquetes que son transferidos de un ordenador a otro de forma periódica, con lo que los ordenadores sólo están sincronizados en las ocasiones en las que el paquete de datos es transferido.

En la práctica el primer sistema es una evolución del segundo, que basa su funcionamiento en la evolución de las telecomunicaciones. Una Internet presente en todo momento para conectar ordenadores, permite a los sistemas on-line su forma de trabajo, lo cual es al mismo tiempo su talón de Aquiles. Una interrupción en el servicio ADSL y todo su sistema dejará de funcionar, y lo que es más importante en sus tiendas dejarán de cobrar.

Es interesante ver cómo una tienda con una decoración cuidadísima, con un producto exquisitamente elegido, con un personal adiestrado y capaz, pasa de prestar un servicio excepcional a sus clientes a simplemente colapsarse ante una caída en la línea. ¡Menos mal que ocurre pocas veces!

Cada día el cliente tiene más poder, y lo ejerce siendo cada vez más exigente. En mi opinión las tecnologías que debemos seleccionar, cuando de interacción con el cliente se trate, deben ser tolerantes a fallos. Es inadmisible tener a un cliente haciendo cola en una tienda para que una persona tome nota del código del artículo que el cliente se lleva, y le de en el mejor de los casos un recibo a modo de ticket improvisado.

Su sistema informático debe tener prevista esta situación y debe poder funcionar sin conexión con su central cuando sea necesario. La pérdida del servicio de interconexión no debe suponer ningún trastorno, y la recuperación del mismo tampoco. De forma que no debería ser necesario realizar ninguna operación especial. Todo el proceso de reconexión debe estar automatizado, y por tanto el paso de un modelo de comunicación on-line, a otro off-line debe ser transparente al usuario, que debe ocuparse de atender al cliente en las mejores condiciones posibles, sin siquiera pensar en si tiene o no Internet en ese momento.

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Cadena de suministros invertida

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El manejo de una cadena de demanda, es completamente diferente del manejo de una cadena de suministros. Es preciso volver del revés la cadena de suministros para colocar en el origen de la misma al cliente. Desde esta perspectiva el cliente no es el final de la cadena, sino su principio.

Las cadenas de suministros tradicionales se basan en optimizar las operaciones internas de la empresa. Los productores están orientados a obtener la máxima eficiencia en la producción. Típicamente esto implica producciones grandes, envíos en grandes cantidades, stocks enormes para soportar todo el sistema, etc. Esta aproximación ha sido válida durante un tiempo, pero ahora se está transfiriendo más y más poder al consumidor, esta filosofía es cada vez menos acertada. Hoy es necesario trabajar en cadenas se suministro ‘del cliente hacia nosotros’ o ‘customer backwards’, en lugar de pensar en nosotros y nuestras necesidades como el centro de las operaciones.

Como decía Theodore Levit (uno de los analistas de marketing más importantes de los últimos años): ‘la gente ya no está comprando productos, están comprando beneficios’. Martin Christopher (un experto de talla internacional en la logística) propone que el valor de un producto para un cliente puede definirse en términos de una sencilla ecuación matemática:

Valor para el cliente = (Calidad x Servicio) / (Costo x Tiempo)

No hay nada con más capacidad para impactar en valor para el cliente que la logística. Observe que la logística interviene tanto en el numerador como en el denominador. La logística puede incrementar el ‘Servicio’, entendido este como la disponibilidad, soporte y compromiso con el cliente. Al tiempo que puede reducir claramente el factor ‘Tiempo’ de la ecuación, mejorando el tiempo de respuesta de nuestra organización, así como los tiempos de entrega.

No es sorprendente que muchas empresas están adoptando técnicas de ‘just-in-time’ con inventarios mínimos, pero que requieren unos niveles de respuesta muy superiores en los proveedores. Lo que tensa enormemente la cadena de la demanda.

Los informáticos debemos presentar a nuestros usuarios herramientas que permitan mantener la tensión a la que antes hacía referencia, para incrementar los ratios de servicio percibidos por el cliente a todos los niveles: mejorando la accesibilidad tanto al producto como a los elementos empresariales que permiten al cliente solicitarlos. Permitiendo a la empresa ser extremadamente flexible para adaptarse a las necesidades de un cliente particular. Reduciendo los tiempos administrativos necesarios para tramitar una petición de un cliente; mejorando la disponibilidad y exactitud del inventario; así como proporcionando al cliente información sobre el estado de su pedido en todo momento, incluso cuando el producto está aún en manos del fabricante o del transportista. Por último, es preciso mejorar la calidad del servicio post-venta: garantía, traza del producto, quejas del cliente, reclamaciones, etc.

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Marketing en el móvil

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Es curioso observar como la combinación de Internet y los teléfonos móviles está haciendo realidad toda una nueva forma de hacer negocios. Algunos llaman a esto ‘tener las marcas en las manos’.

Es cierto que los teléfonos móviles se han convertido en un símbolo de estatus, como los son el coche o la ropa que vestimos. Permiten que un individuo exprese su individualidad a través de carcasas, fondos, tonos de llamada, fundas, etc. La ‘última expresión de una sociedad individualista’.

Lo que las empresas deben ver es que el móvil es, por definición transportable y tendemos a usarlo todo el tiempo. Lo que lo convierte en la plataforma ideal para el marketing one-to-one.

Estas dos características del móvil hacen que las estrategias de marketing puedan depender del contexto de consumo específico. La verdadera utilidad del marketing móvil es que la relación entre marca y consumidor puede ser mucho más personal, dependiente del contexto de la comunicación y basada en la ubicación física del cliente y su móvil.

El tipo de interacción con el consumidor que se puede conseguir no es factible desde otros medios. La experiencia para el consumidor es completamente novedosa y diferente, y puede desencadenar efectos virales con bastante rapidez.

Debo desde aquí hacer hincapié en que las empresas deben ser extremadamente cuidadosas con este medio de comunicación publicitaria. El hecho de estar tan cerca del cliente implica una enorme responsabilidad. Una publicidad demasiado agresiva o continuada conllevará una respuesta negativa del cliente siempre.

Es por ello que las empresas deben, de forma fundamental, recopilar cuanta más información sobre el cliente , sus hábitos de consumo y sus necesidades mejor que mejor. Todo debe estar orientado a ofertar en cada momento lo que el cliente necesita, anticipándonos a sus potenciales peticiones. Debemos recordar que todo el mundo esta harto de ser visto como un potencial comprador, en el marketing móvil esta sensación puede verse incrementada ya que nuestra comunicación llega al entorno más privado del cliente.

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Cadena de suministros 2.0

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A todo le ponemos el adjetivo 2.0 últimamente, y las cadena de suministros no es una excepción. Internet y los nuevos modelos de cooperación está poniendo en las manos de todos el conocimiento necesario para llevar un producto al mercado con éxito.

El problema es que ese conocimiento está distribuido entre varias empresas, entre los trabajadores de las empresas que componen la cadena de suministros. Aunque alguno pueda pensar en que es una barbaridad dar el poder a los trabajadores para que se dirijan a si mismos, esto es lo que hay que hacer. La realidad es que el conocimiento realmente valioso nunca ha sido creado desde la sumisión. Los proveedores deben convertirse en aliados de confianza a la hora de desarrollar nuevos productos. Y debe entenderse en este contexto como proveedor a todo aquél involucrado de una u otra forma en el ciclo de vida de un producto.

Los mercados deben pasar de ser un mero perfil estadístico a tener cara, boca, ojos, y todo lo demás. Cada vez más podemos observar que la segmentación del mercado es cada día mayor, el cliente desea productos ‘a su medida’, y tiene el poder para exigirlos, incluso para exigir que alguien los cree para ellos. Esta nueva política está obligando a las empresas a responder cada vez con más rapidez y agilidad a un mercado cada vez más especializado pero no por ello mas pequeño.

La era en la que el consumidor debía comprar el producto, aunque éste sea siempre negro, como decía Henry Ford, simplemente ya no existe. De la misma forma la era en que los trabajadores no aportaban ideas para la creación de productos o servicios también ha llegado a su fin.

Creo que las empresas informáticas debemos aportar herramientas que permitan la colaboración entre las empresas, entendidas estas por un conjunto de personas con un objetivo común. La comunicación estratificada entre las empresas se desvela entonces como la mejor situación posible. Una colaboración a nivel técnico, a nivel administrativo, a nivel de dirección. Cada una con su propio fluir independiente, debe ser el objetivo a corto plazo y siempre manteniendo la comunicación entre personas no entre empresas. El trabajo debe estar coordinado a través de la cooperación entre colegas, hoy esto ocurre a una velocidad cada vez mayor, las empresas y sus comités de dirección pueden llegar a ser incapaces de adaptarse, sin embargo las personas hemos nacido para hacer esto, lo hacemos todos los días, para todo.

Desubicar la información y repartirla entre personas que trabajan en diferentes empresas es hoy posible, los informáticos debemos recordar que las tecnologías realmente importantes son aquellas que pueden desaparecer de la vista de las personas que las usan.

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